专访：天下才俊 为我所用

　　专访国务院国资委企干二局局长姜志刚

　　长达8年的全球海选，连续7次的公开招聘，公平、创新的选拔机制，让众多优秀的人才脱颖而出，汇聚到央企的高管队伍中

　　文 | 本刊记者 余智梅

　　古人相马不相皮，瘦马虽瘦骨法奇。今有群马公开赛，不拘一格降人才。

　　2003年以来，中组部、国资委已经连续7次面向海内外公开招聘央企高管，先后组织了100多家中央企业的高管职位进行公开招聘，从全球上万应聘人员中，为东风公司、中国联通、中国国电、南方电网等央企选拔出138名高级经营管理者和高层次科研管理人才，同时也储备了一批素质优良、年富力强的后备人才。

　　为了进一步深入了解央企高管全球招聘的理念、经验和发展方向，《国企》杂志记者专访了曾四次担任公开招聘办公室主任的国资委企业领导人员管理二局局长姜志刚。

　　探索新的选拔渠道

　　《国企》：2003年国资委成立后，开始试水全球招聘。您担任招聘办主任，全程见证了此番重大变革，当初全球招聘政策出台的背景是什么？

　　姜志刚：1999年开始，中央就提出取消企业行政级别，对企业领导人员的管理从过去沿用政府行政级别管理，转向企业化管理。但是对企业人才资源的配置，过去都局限在本企业或本系统。真正从社会上配置资源，到2003年才有重大突破。

　　2003年初国资委成立伊始，按照中央新精神的要求，开始探索用新的监管模式来推动国有企业的改革和发展，其中重要的一项就是深化国企干部人事制度改革，当年9月国资委就开展了面向全球公开招聘央企高管人员工作。可以说，公开招聘是深化干部人事制度改革的一种探索和创新。

　　《国企》：当时全球招聘央企高管的核心思想是什么？

　　姜志刚：我们的核心思想是拓宽选人用人的视野，探索选人用人新的渠道，努力创造优秀人才脱颖而出的环境。具体来说，当时主要考虑以下几个方面。

　　第一，从视野的角度看，中央企业最终要走向国际竞争，需要集中国际上各种优势资源，其中最重要的就是人才资源。我们急需选拔一些有国际视野，尤其是在国际大公司工作过的优秀人才来充实加强央企领导队伍。所以，国资委第一年就拿出7个职位面向全球进行公开招聘。

　　第二，从渠道的角度看，过去选人用人的模式更多地保留了党政干部选拔的痕迹和思路，渠道和方法比较单一。我们要通过公开招聘来探索新的选拔渠道和途径。

　　第三，从改革的角度看，我们希望通过全球招聘更有力地推动中央企业干部人事制度改革，打破过去的条条框框，破格提拔更年轻、更优秀的人才为央企改革发展服务。

　　《国企》：这些年来全球招聘的实施情况如何？

　　姜志刚：2003年到2007年，国资委每年都举办全球招聘，2008年、2010年中组部与国资委共同组织了招聘。8年来，全球招聘共有10643人报名，中组部和国资委共为央企选拔了138位高管和高层次科研管理人才。

　　公平选才，考评识才

　　《国企》：公众对公开招聘最大的忧虑就是结果是否公平。在招聘流程中有什么机制可以保证公平“选才”？

　　姜志刚：这几年来，通过我们的探索、积累，形成了一套办法、程序、规定。招聘过程中，体现公开、平等、竞争、择优，这八个字贯穿始终。

　　2003年，自我第一次担任招聘办主任起，我们就设立了“三个体系”，各自独立运行。第一，组织体系。招聘办负责发布职位公告，接受报名，资格审查，组织考生。第二，考务体系。我们委托中组部领导干部考评中心、中智公司等专业人才测评机构，负责制作命题大纲，组织专家命题、审题，聘请考官，组织考试，最后评定成绩，综合汇总成绩。第三，监督体系。我们不仅接受社会的监督，还接受中组部、国资委纪委的全程监督。我们在发布招聘公告的同时，发布监督电话、举报电话。纪委也形成一套严密的监督流程和规定，可以对任何一个环节进行监督。例如，监督所有命题专家在命题期间不允许与外界联系。我们把这种运行体系定义为“物理隔离”，招聘办掌握考生的信息，考务单位掌握考官和命题的信息，组织体系与考务体系之间只有工作进展的衔接，这样就保证了选拔人才的公平性。

　　正是这样一套完整公平的体系，使得我们举办全球招聘8年来，没有收到过一次投诉信，做到这样很不容易。

　　公平来自认同，我们也有人性化服务，给落选的人一个公平的答案。资格审查没通过都要明确哪一条件没通过，打电话时会告诉他，因为什么条件不具备而没有通过；笔试没有考入前八名，我们也会打电话告诉他，电话打不通就发邮件，一定等到对方有回复，我们的工作才算结束。

　　《国企》：一万多精英报名，只选130多人，如何从相差不多的候选人中选出央企所需的人才？

　　姜志刚：在任何环节都有可能出现各种情况，中组部、国资委对此早已备有预案。因为我们要在都很优秀的人才中选择，前三名的分数差不多，第一名和第三名之间可能就是0.5分的差别。我们不能像高考那样唯分是从，而是需要考查其经历、能力、素质，还要放到央企领导班子的结构中去考虑。但是我们也不能舍弃排名靠前的而选取第八名、第九名。所以我们当初制定的规则是，前三名列入考查人选，然后再根据领导班子结构和应聘者综合能力来确定人选。先考察第一名，如果他不适合，再考察第二名，以此类推。有的时候我们最终选择了第二名而没选择第一名。如果前三名都不适合，那么这个职位的人选就空缺。

　　《国企》：很多没有被选上的人才也很优秀，选人太少是否有点浪费人才资源？

　　姜志刚：到现在为止进行了7次全球招聘，超过一万人报名，通过资格审查的有近三千人。凡是进入面试环节的人，国资委设有人才库，把这些人全部放进人才库，有的企业缺中层干部，需要从人才库里面搜寻，我们可以给他们提供有关人选。地方国资委监管的企业需要什么人才，我们也会从人才库中搜寻，向他们推荐，尽可能发挥人才库的最大效用。

　　《国企》：对于被聘任高管的考核、评价、监督，中组部、国资委有什么体系或者标准？

　　姜志刚：对于公开招聘的高管，我们有一年试用期，这是有别于正常组织选拔而产生的一种考核标准。现在机关交流、竞争上岗的企业领导人员都有一年试用期，也是从这里开始的。

　　在评价上，我们有一个定期回访制。在他们上岗后的一两年，我们会不定期地走访，做调查问卷，了解他们的工作情况。

　　在考核上，进入了央企的班子，就按照班子的标准来要求。但是对于他们进入企业的第一年，相对于工作业绩，我们会更注重他们的适应能力、学习能力，以及团结沟通和融合能力。

　　通过这样的考评机制，招聘高管实现了能上能下。有一年试用期不合格而被免职的；也有应聘担任副职表现优秀，被列为正职后备人员，有的后来成长为企业正职。

　　在实践中改进

　　《国企》：曾经有人质疑全球招聘的央企高管留任率不高，且海外人士较少，上任者多为内部系统人士，您如何看待这些现象？

　　姜志刚：这些现象需要放到大环境和历史发展阶段去考虑，我们受到观念、体制、时间、环境以及国情等因素的限制。而且，我们一直在努力改进。

　　例如薪酬问题。2005年，有位外籍华侨参加了我们的公开招聘，笔试面试都是第一，我们很想用他，他自己也确实有爱国报国的思想。但是因为薪酬还不到他在外资公司收入的一半，最后他选择了放弃。

　　再如内部系统人士上任率高的问题。刚开始招的时候，外部人多内部人少，现在则相反。深刻地剖析，这是符合规律符合现实的。一开始，央企的人没有突破观念限制，不敢报名，怕领导有看法，内部很多优秀人才没有参与竞争。现在大家都接受了公开招聘，央企内部也储存了大量优秀人才，再加上他们对本企业的情况熟悉，专业性强，所以有竞争优势。这并不奇怪，也不影响我们搞公开招聘的初衷。

　　《国企》：很多人将通过公开招聘进入央企的人称为“空降兵”，会有“水土不服”的问题，特别是作为副职的“空降兵”，处境有点尴尬。国资委如何解决这个问题？

　　姜志刚：消除“空降兵”的“水土不服”问题需要时间，需要实践，通过各方面力量共同努力。

　　第一，从内部来看，央企的传统模式根深蒂固，需要创造一个更宽松的环境去理解和包容外来者，以吸引更多的优秀人才聚集到央企中来。这就需要一把手营造这种文化，提出这种要求。

　　第二，从外部来看，作为出资人代表，国资委对这些干部的评价要客观、实事求是，在不同阶段要有不同的评价和要求，允许他们有一个成熟的过程。

　　社会各界也不要过多地拿他们去跟内部人比较，对空降的人要有包容心态。

　　第三，从高管本人角度来看，既然去应聘这个岗位，选择这个企业，就要做大量准备。首先要了解国企，了解企业的组织体系、企业文化、人际关系等，之后再去做事，否则会面临很大困难。

　　目前，国资委为了帮助他们适应工作环境，发展了一套培训、交流机制。第一，我们会创造条件让他们与前面招聘进来的人多进行交流，并且每两年举办一次公开招聘上岗人员培训班。在一个星期的培训中，除了对他们进行经营管理知识的培训外，还会请央企老总来给他们讲课，例如“作为总经理，我怎么看待这些副职”，“我希望你们来了以后怎样进入角色，怎样做好工作”等。第二，我们会让那些做得比较优秀的招聘高管现身说法，谈谈他们碰到过哪些问题，怎么处理的。第三，给他们时间互相交流，给他们创造条件，让他们尽可能地适应所在企业的文化和环境，更好地发挥作用。

　　《国企》：8年的招聘中，您认为全球招聘过程有哪些不足之处？

　　姜志刚：从国资委角度看，招聘宣传的渠道还在不断摸索和完善中，招聘信息还不能保证发送到所有适合的人群中，可能还有很多优秀人才没有参与，最终公开招聘的效果就会受一定影响。

　　从全球化角度看，由于我们央企现在的工作语言还不能世界化，导致这种招聘还不是真正意义上的全球招聘。我们曾经因为语言和文化差异，而没能让优秀的外籍人士入选。

　　从薪酬方面看，涉及经济问题、国情问题，无法让全球招聘尽善尽美。

　　高管人员素质难以量化，而且难以脱离具体情境考察，因为外面的人可能需要两到三年才能真正了解央企。如何通过笔试和面试，把人的综合素质完全测评到位，能否有更多手段来辅助，让其展示得更全面一些，确实有待于我们进一步完善。

　　坚持公开招聘的方向

　　《国企》：对国资委自身而言，这种“选才”方式对央企产生了哪些积极影响？

　　姜志刚：这种选才制度，首先体现了央企干部人事制度改革的延伸。现在95%以上的央企都开展了公开招聘和竞争上岗。这些职位的比例很大，目前中央企业有50多万经营管理岗位是通过这个方式产生的，这是全球招聘带给央企内部改革的最大益处。

　　其次，这种选才方式打破了“论资排辈”的观念，营造了优秀人才脱颖而出的环境，让更多优秀人才提早走上了领导岗位。

　　最后，干部选拔方式的拓宽，也给国资监管和央企内部带来了观念上的变化。我们甚至还运用公开招聘的测评手段，将人机对话、心理素质测评等手段运用到干部管理工作中来，这对我们今后的工作将产生深远影响。

　　《国企》：如何用一句话归纳国资委在公开招聘机制上获得的经验？关于公开招聘，国资委下一步的规划是什么？

　　姜志刚：在公开招聘过程中，中组部、国资委党委主要“做到五管、把好五关”。一是管原则，把好导向关；二是管标准，把好资格关；三是管程序，把好规则关；四是管机制，把好政策关；五是管监督，把好使用关。这是在实践中探索总结出来的，对今后有相当的指导意义。

　　下一步，中组部、国资委还是要继续推动公开招聘工作，至于是一年招聘一次还是两年招聘一次，没有本质区别，重要的是这种市场化选聘人才的方向要坚持，公开招聘“公开平等、竞争择优”的指导思想也会贯穿始终。平时更多采取内部竞争上岗的方式，以适应央企户数精简和职位要求提升的需要。