手机新兵OPPO

　　FindOPPO

　　来认识近年来成长最为迅猛的手机新兵OPPO，其成长法宝及其挑战

　　文 | 本刊记者 秦姗    编辑 | 李岷

　　会议的开场带着极强的仪式感。主持人上台问好，坐在台下的代理商齐呼“好！好！非常好！”，回声在大厅中震荡。这里是东莞长安镇的一座豪华酒店，这里正在开OPPO全国代理商大会。

　　之后上台讲话的人个子不高，面相斯文，说话略带湖南口音。和群情激奋的人群不同，他说：我感觉已经到了有今天没明天的日子。

　　说话的人是OPPO—这家大众视野里高调又神秘的手机厂商的现任掌门人陈明永。时至今日，正是OPPO手机上市以来最好的时刻。圈内流行的说法是，其销售额据估计已突破70亿，而利润高达20亿元(OPPO对这两个数字不置可否)。赛诺市场研究公司的统计数据显示，在非智能机市场，入场三年的OPPO已晋升国产手机前三之列。

　　陈明永敲完警钟，却马上抛出一个不无狂妄的目标：到2015年，OPPO手机要在国内市场进入前三，品牌知名度做到第二名。

　　支撑陈明永三年目标的杀手锏是其品牌的成功打造。从最初，OPPO品牌的广告就占据电视台各个热门综艺节目。通过几年的连续投入，品牌效应已经将OPPO手机的价位与国产同等规格手机拉开近千元。但和任何一家它想要超越的手机厂商相比，OPPO不能说是一穷二白也是年轻稚嫩。这个团队2007年才从MP3正式进入手机市场，员工平均只有25岁，以往的手机经验集中在采用联发科提供的解决方案，而非智能机。事实上，它最近才推出智能机新品牌Find。

　　陈明永并非涉世未深的毛头小子，他今年42岁，从1995年就投奔当时业界大佬段永平，负责步步高旗下三大业务之一的视听业务，成为得力干将之一。2002年，段永平等人希望能够打开国际市场，于是推出了看上去更“洋”的品牌——OPPO。2004年，陈明永带领视听业务部门开始运作OPPO，推出MP3等数码电子产品，同时寻找拥有更大市场空间的行业，经历过液晶电视失败尝试后，2006年底OPPO开始涉足手机行业。OPPO手机与OPPO MP3都叫OPPO(OPPO旗下产品还有蓝光DVD、MP4、电子书)，OPPO品牌旗下注册了多家公司，手机隶属欧珀移动通信有限公司，它还有一个同宗兄弟是步步高手机—2004年步步高旗下通信业务部门开始生产步步高品牌手机。现在OPPO与步步高两“兄弟”已是手机市场上竞争最激烈的对手。

　　OPPO在市场上很凶猛，但在圈内与媒体视野里极为低调，其团队与业内其他人的接触很少。到最后，陈明永也没有接受本刊的正面采访，而其老大段永平也不肯开口，只说：关于OPPO的一切，均交由CEO陈明永决定。

　　于是，采访和追踪OPPO的过程，简直就像它为智能品牌Find拍的那组悬疑大片。接下来，我们尽其所能为读者Find OPPO。

　　定位极清晰的产品

　　2007年的手机市场上，山寨机的威力已经显现。采用联发科解决方案的结果除了手机同质化越来越高，更重要的是产品周期大大缩短，以往国际品牌的惯例是8到12个月推出新机型，山寨机将其缩短到45天。对初到者，这个时时变化、竞争激烈的行业处处陷阱。

　　对此，陈明永却不太担心。跟随段永平的经验，让他对一些产品和营销理念坚信不疑。首先，要挑个市场空间大的行业，手机市场一年有2000亿，拥有各种层次的消费者，至少活下来不是问题。其次，想清楚自己能做什么、不能做什么。OPPO的目标人群很清晰，是要打动一群追求现代生活方式的年轻消费人群。陈明永看来，很多厂商之所以失败，是因为他们什么人群都想抓住。最后，陈对于产品的要求，最重要两点是精美以及以人为本的设计。

　　按照现在流行的说法，陈明永是OPPO最大的产品经理。在陈明永所用PPT模板的页眉上，有这样一句刺眼的话作为警示：我们一直不重视用户体验，始终把产品朝不方便用户使用的方向做。

　　在OPPO，市场调研是相当重要的一件事情，从外观、造型到产品颜色、精细度，OPPO都有大样本的数据采集，并且所有元器件的选材都以国际厂商为标准。陈明永是所有问题的最后把关者，OPPO第一款机器上市前一个月被送到他的办公室时，陈因为外观等问题将手机摔到地上。当然对于OPPO这样一个看重营销的公司来讲，广告片是另外一种产品。所有广告投放的栏目、位置、时间也是这位产品经理关注的大事。

　　2008年5月上市的OPPO第一款产品A103相当靠谱，在机身背面以笑脸式的图案把摄像头、自拍镜和手机外置扬声器有趣地结合为一体，让人记忆深刻。市场给予这款产品丰厚回报，上市即热销，这款机器最后销量过百万台，这是当时国产手机难以企及的数字。

　　一战成名之后的OPPO，接下来的大动作就是创立分品牌。同一家公司在一种产品之内创立分品牌几无先例，苹果、索尼都是针对旗下不同品类的产品设立子品牌。陈明永却愿意做这个尝试，他认为要把消费人群进一步细分，针对不同人群的追求点进行相应的宣传推广。2008年8月，OPPO Real品牌问世，目标是更年轻活力的学生群体。2009年底的湖南卫视跨年演唱会上，OPPO推出第二个分品牌OPPO Ulike，目标是追求心灵自由、时尚生活的都市年轻女性群体。

　　2011年OPPO推出第一款智能机X903，同时推出第三分品牌Find，主打28岁到35岁男性市场。在陈明永看来，这并不是一个特别满意的亮相。甚至产品上市前，内部还多次讨论到底推不推这款投下重金的产品。因为产品方案选型过程的曲折以及团队在智能机研发方面的经验欠缺，X903的上市时间推迟了近一年，这一年中智能机市场不断变化，刚刚上市的X903在配置方面已稍显落后，此外，外形方面过于厚重也让陈明永相当不满意。

　　几经权衡，这款机器还是上市。从做手机开始，这是陈明永第一次感到被动。幸运的是，OPPO一向有优势的广告宣传仍然抢眼。

　　疯狂广告的背后逻辑

　　几个月前，借着《盗梦空间》的余热，好莱坞巨星莱昂纳多的一组类似悬疑剧情片的镜头高频率地出现在电影院贴片广告中，这段有关莱昂纳多和一名神秘红衣女子关于寻找和追逐的情节，因为过于像电影预告，以至播到尾声出现OPPO字幕时，时常能引起观众一阵惊叹声。

　　这是OPPO智能机广告的Find me系列。在夺人眼球方面，OPPO又一次成功，以500万美元的天价聘请代言人以及铺天盖地的广告，很快让市场记住了Find，在产品上市前，卖场OPPO专柜就不断听到有人询问这款机器。上市后，曾经出现有经销商门店单日销售32部的成绩。

　　OPPO的广告投放力度无同行可及。按照同行的说法，OPPO如果举行线下活动，往往一条街都是绿色(OPPO Logo的颜色)。这家公司在品牌打造与广告投放上的挥金如土吓退了很多想要效仿它的同行，它们都在自问“这种投入方式，多少才是盈亏平衡点”？业界有前车之鉴，当年手机黑马天宇朗通金盆洗手转做品牌时，投入大概1亿元，最后收效甚微，不了了之。而OPPO每年在广告投入值，市场人士估计在4亿元左右。“(砸钱)可以承受的力度不同，一般厂商可能从楼顶跳到二三楼就是底线了，OPPO可以一直跳到地下室。”赛诺市场研究公司高级研究员孙晓峰形容说。

　　在OPPO手机一位匿名高管看来，这种从资金多少来想问题的角度并不是他们的方式。他说，比如此次为智能机寻找代言人，他们的唯一目的就是最完美地完成推广任务，资金不是问题，花钱也不是目的。“在所有欧美男明星的范围内做市场调查，莱昂纳多本来排在第二位，但和OPPO最初的创意最贴近，如果跟他的经纪人没有谈成，我们甚至可能就不用代言人了。最重要的投入是看你对未来的预期有多大。”

　　OPPO所得到的回报相当丰厚。举个例子，随着市场上智能机逐渐成为主流，并且价格进一步压低至千元以内，所有品牌的非智能手机都已降到2000元以下，唯独OPPO一款U529，价格仍然维持在2500元左右，还保持着每月过万台的销量。“国产手机品牌，如此高的利润空间，用神话形容也不为过。”一位国产手机厂商艳羡说。

　　OPPO的神话看似广告拉动，但更深层面上则是和代理商的独特关系。在OPPO体系中，OPPO被称为“工厂”，省级代理商大部分都是“工厂”的股东，“我们内部看是两家人，从外看我们就是一家人。”一位代理商这样解释代理商和OPPO之间的关系。

　　创造这种关系的人是段永平。作为家电行业的传奇人物，现已退隐的段有很多事情为人称道，最关键的莫过他推行的全员持股。1995年他离开小霸王创立步步高电子有限公司，公司实行股份制，几乎所有中高层甚至普通员工都入股。步步高的第一批代理商，最早都是公司派到各地的业务员，后来逐渐演变成各地代理商。

　　对这批依靠段永平扶持起来的人而言，段永平是毋庸置疑的精神领袖。所有人相信跟着他“有肉吃”，“所有人的思想和阿段都能保持高度一致。这多可怕。”代理商说。段永平也证实过这一点，某次他接受媒体采访时说：只要我说句话，这些人都能把身家拿出来。近年来为了企业更好的发展，段永平不断稀释股份给更多的员工，这些代理商也跟着做同样的事情。

　　如今这些代理商都已腰缠万贯，有些代理商还开始涉足房地产、高尔夫球场等项目。“事情很邪性，有人除了和‘工厂’的项目是赚钱的，其它的都不赚钱。”一位代理商说。在他们看来，这是一件毫无道理的事情，也正因为毫无道理可言，更坚定了他们追随“工厂”的信心。

　　段永平退隐之后，这种精神力量正在悄悄转移到陈明永身上。据说做OPPO时，陈明永问经销商，说按照预想的OPPO发展模式，要赔钱三年，你们做不做。所有人都振臂高呼，一致通过，“别的代理商别说三年，三个月都不会做。”上述国产手机厂商感叹。在手机上市初期，各地的宣传推广活动，都是代理商自己组织安排，不遗余力，这保证了OPPO在各地终端卖场的优势。

　　正是代理商持股形成的共存共荣的关系，使得OPPO在资金投入方面有所保障，也真正能够为别人之不能为。从数码转做手机，OPPO几乎没有遇到过大的挫折。

　　本分，少犯错误

　　OPPO从家电起家，直到现在和深圳手机圈也无甚交集。它做手机的思维方式与手机圈内的主流往往有所不同。

　　2007年的国内手机市场，只有黑马天宇朗通在依靠渠道闷头赚钱，大部分厂商已被山寨机冲击得找不到方向，为了生存都顺应潮流，随便换换壳子就推新机，赚点钱就再换一次壳。OPPO就是在这种环境下选择进入手机行业，并且一开始就要走他们内部人说的“英雄产品”路线，也就是精品路线。

　　迄今为止，按照OPPO网站显示，OPPO上市机型一共31款。而擅长操作机海战术的一些国产手机商疯狂的时候单月就会有几十款机器上市。这是何等悬殊！段永平的口头禅之一正是：快即是慢，慢即是快。

　　外行很难理解做一款精品机器对于手机厂商的压力。荣秀丽说过，精品很费钱，也需要胆量。“我们和阿里两个公司的办公室里都是些年纪不大的小孩，但是阿里的小孩做一个产品出来，发现有问题，20分钟可能就有一个新版本，我们可不行，我们的小孩做一张图纸出来，我们拿去开一次模，可能几十万就打水漂，没有了。”

　　手机刚做出来，就有公司找到陈明永，说可以合作电视购物，当时OPPO经过一年多的研发，投入数额已相当巨大，更主要的是这款产品上市后销量如何，无人能预料。而电视购物则能保证每个月卖30万台，马上就能看到回报。陈明永拒绝了。

　　在陈明永看来，做电视购物，是赚不该赚的钱，是违反本分的事情。而本分，是从段永平开始就一直在强调的企业文化。“这是OPPO十多年都一直健康发展的核心。”前述高管说。

　　某种程度上，OPPO对企业文化的重视和华为有类似之处。华为早期经常提及的“烧不死的鸟是凤凰”、“板凳要坐十年冷”，所有员工都耳熟能详。OPPO在企业文化的贯彻上也毫不逊色。接触每个OPPO的员工，从工厂工人到代理商，从高管到普通维修人员，都会提到“本分、诚信”这样的词语。在OPPO，“本分是一切文化的根源。本分是隔离外力，在平常的心态下，把握住应该做的合理方向。说话算数，是本分；不是什么钱都赚，是本分；不是什么事都做，是本分；做力所能及的事情，也是本分。”前述高管介绍。据OPPO内部员工透露，即使已经脱离管理一线多年后，段永平回到OPPO，有时还会亲自给公司员工做企业文化的培训。而OPPO手机的员工大多是应届生，也让OPPO文化保持着极高纯粹性。

　　OPPO的第一款机器销量最终过百万台，对于第一次涉足手机的厂商来说，这几乎是个奇迹。当年的家电厂商转做手机，大多未上路就已经倒下。前述高管说，“我们之所以活到现在，并且活得还不错，并不是我们有什么过人之处，而是我们少犯了许多错误，失误率少，成功的机会就大。追求犯更少的错误，这也是OPPO文化的重要一条。”

　　智能时代的危机

　　陈明永表示，“从DVD到手机，90%的规则都是一样的。”这一定程度能够解释OPPO何以能持续辉煌。但智能机时代一切都不同了。智能机是“从前端技术、专利的整个价值链的整合”。按照陈的说法，OPPO和iPhone相当于凡仙大战，苹果在千里之外用意念就足以秒杀一切。

　　这不是OPPO习惯的竞争。从段永平时期开始，步步高与OPPO选择细分行业就有不成文的所谓“鸡肋原则”。不考虑市场发展趋势，只考虑企业现有的技术能力、生产能力、市场经验和市场潜力，如果满足条件就可以进入。从VCD到数码产品，当时都没有国际厂商竞争。1997年，步步高进入VCD行业，当时市场认为行业已经走下坡路。2007年的手机行业，也是一定程度的鸡肋。在这种市场上，更多的是OPPO熟悉的本土对手。但是OPPO现在要和最强大的对手作战。

　　这是中国手机整个行业的危机，硬件正在受到软势力的强力入侵。荣秀丽说，我们只能全力拥抱互联网，没有其它办法。OPPO显然对此也没有找到更好的途径。在本刊所了解的OPPO的未来模糊蓝图中，它将采取的策略更像是抄袭而来的平庸版本：要做软件商店，做云服务。

　　在陈明永的规划中，对抗目前互联网侵入终端局面的方式有两条：第一，靠品牌拉动终端，以终端的力量拉动云服务；第二，无论云或者终端，都要更符合本土需求。

　　陈明永意识到了OPPO的危机，但显然大部分荣辱与共的代理商理解起来还困难。OPPO的第一款智能机X903作为试水之作，上市时，就机器的价格，工厂和部分代理商产生严重矛盾。“最初市场定价是4000元左右，最后只有2900元，比OPPO普通机器价格高不了多少，所以很多人接受不了。大家的舒服日子过惯了。”一位代理商透露，很多人还无法理解陈明永的规划。“老板说大家要重新找回当时准备赔三年的心态，还说如果有人不乐意，趁早别做了。”

　　段永平和陈明永对于OPPO的目标，是成为全球知名企业，树立中国企业在全世界范围健康、长久的典范。他们能成功吗？这一次转型显然是有史以来最严峻的考验。陈明永团队对曾经涉及过的所有行业都相当有信心，但眼下智能手机这一战，他却不敢保证。

　　“要么轰轰烈烈的活，要么轰轰烈烈的死。”他在经销商大会上说。

　　［附文］

　　另一支手机新军：华为

　　如何讨好消费者，华为还需要学习

　　互联网正在深度改造手机，但是且慢，国内庞大的消费市场，使得部分手机厂商还能暂时着陆在安全区，扎扎实实靠硬件赚钱，并且凭此实现快速增长。

　　现在让我们来看看华为。OPPO和华为—这两家手机圈外的新兵，以最近三年手机圈里最快的崛起、最丰厚的利润，证明了以上命题的成立。

　　虽然在手机圈里显得陌生，但华为早已是庞然大物。

　　2011年上半年，华为终端销售额达到42亿美元，全年目标是超过80亿美元；去年全年销售额45亿美元。以这样的增速，任正非的要求不难完成。去年，任提出，华为终端2012年销售额要超过100亿美元，成为这个领域的重要玩家。

　　作为运营商的合作伙伴，华为有迅速崛起的优势。与运营商的在全球范围内大规模合作，正在迅速改变智能手机市场的版图。以中国电信为例，今年3月，华为和中国电信合作的一款千元智能机销量百日破百万，而反之，大规模的销量也能让华为摊低成本保持价格优势。在欧洲市场，华为、中兴等厂商和LG同样规格的产品，销售价格几乎相差一倍。这对于非运营商合作模式的LG等厂商，是无法比拟的优势。

　　凭借和全球运营商的大规模合作优势，华为在2015年冲击全球手机市场份额前三，或许不在话下。但随着终端对于产业的影响，以及华为的运营商主营业务发展趋于缓慢，已经逐渐成为市场领导者的华为必须寻找新的发展路径。所以在去年，华为将终端等业务划分为四大业务集团，终端在华为的战略意义显然已经超越运营商合作伙伴，必须在更广的范围内扩大优势，也意味着华为加大自有品牌的发展步伐。

　　但华为显然还不熟悉如何讨好消费者。在今年，关于品牌推广最重要的一次体育赛事赞助—意大利超级杯，相关事宜在很短时间内仓促决定，但与之配套的产品宣传步伐并未明晰。导致华为最后以“云手机”的概念对外亮相，遭到消费者和媒体质疑。华为首席营销官、终端公司董事长余承东对此的回复相当有趣：(我)过去三年在欧洲工作时，没感觉云计算这么热，尽管国内技术普遍不成熟，但“国人真是爱炒作啊！言必称云”。尽管余如此表示，最后华为产品仍然以云手机问世。

　　对新品Honor的营销手段，同样初级，主要就是和最近的明星机小米手机不断攀比硬件参数。定位于小众的发烧友的小米手机宣传思路很明确，但作为华为的旗舰机型并未对外宣扬华为云管端方面相互配合的优势，使外界对于华为云手机的认知失去连贯性。

　　一年时间过去大半，华为关于三步走策略—“2011开展品牌知识工程，包括品牌管理架构等，聚焦关键市场开展传播活动，打造明星机型”，在消费者心目中基本没留下印记。

　　最为重要的，华为内部从去年调整组织架构为四大业务集团之后，据内部人士表示，在供应链等方面并未协调顺畅。在8月初宣传旗舰手机“远见”之后，10月又将上市Honor，但“远见”手机迄今尚未上市，这种新品操作方式外界同样难以理解。

　　据华为内部员工介绍，为了及时把握全球不同地区消费者的个性化需求，满足和提升用户体验，华为目前已在欧、美、日以及全球其它地区建立了本地化的研发队伍、产品规划团队以及负责UI等产品本地化的人员。

　　这只是第一步。华为要实现从运营商市场到消费者市场转变，显然要经历比预期更漫长的适应过程。