摆脱价格战 品牌力配套技术力

　　梁宵

　　访中国石化润滑油公司副总经理李亮耀

　　随着“天宫一号”的发射升空，中国石化长城润滑油公司（以下简称长城润滑油）再次进入人们的视野：其产品将满足前者50000小时的连续运行，远远超出“天宫一号”预计两年的在轨时长。

　　作为中国航天事业的首位战略合作伙伴，长城润滑油在“神舟系列”发射、“嫦娥奔月”工程等多个稀缺的营销场合脱颖而出，业内人士都看得出来，长城润滑油是在借助“中国航天专用润滑产品唯一供应商”品牌标识的树立向高端定位挺进。

　　“航空资源是长期的、而且独有的，最重要的是，这与长城所要树立的高端产品形象高度契合。”长城润滑油公司副总经理李亮耀对《中国经营报》记者说，在李的规划里，未来，润滑油企业的黄金组合梯队中，不仅有“壳牌+法拉利”、“美孚+F1”，“长城+航空”也将成为其中的一道风景。

　　但是，品牌打造绝非一日之功。外资润滑油上世纪90年代长驱直入中国市场，中国润滑油企业则仅在代工的模式下摸索求生；如今外资润滑油已在中国高端市场先入为主，反观中国企业却陷入价格战的泥淖之中；先天不足的中国润滑油企业要如何摆脱价格竞争，构建品牌力量？而在本土化和国际化的市场对垒中，长城润滑油又该采取何种策略实现攻守自如？李亮耀就此接受了本报记者的专访。

　　 借“天宫一号”打造品牌力——

　　“如果把产品竞争单纯寄托在价格战上，肯定会陷入‘成本高，价格低’的两难境地；但是如果换一个思路，一方面优化原材料使用，降低使用成本；另一方面，提升产品质量和品牌影响力，进而提高产品定价，利润空间就会相应增大了。”

　　《中国经营报》：长城润滑油是“天宫一号”、神舟飞船等众多航天工业的润滑油提供商，“航天事业的合作伙伴”也一贯是长城品牌宣传的重点，与航空资源的“绑定”营销对长城的品牌构建有何作用？你又如何把万众瞩目的盛事转化为企业的宣传契机？

　　李亮耀：“天宫一号”是中国航天事业里程碑的事件，长城润滑油作为航天事业的合作伙伴，从早期的人造卫星，到“嫦娥奔月”工程，再到“天宫一号”，都在润滑油方面提供安全、稳定和可靠的保障。当然，长期的合作也为企业带来了独一无二的资源。一方面，对比其他的宣传资源来说，航天资源是可以长期持续利用的——相比之下，奥运会尽管也是举世瞩目，但是机会有限；另一方面，航天工业需要的都是最尖端、最高品质的应用技术，比如此次“天宫一号”的惯性制导系统及空中姿态控制系统所使用的长城航天润滑油能够满足其50000小时的连续运行，只需一次加注就可以完全保证“天宫一号”在轨期间的全寿命润滑需求，这足以体现长城润滑油产品的高科技、高质量的属性，形成与品牌的高度契合。

　　可以说，航天资源是长城润滑油区别于竞争对手的、独有的宣传资源，因此要全面深度利用这样的机会，进行品牌宣传活动和营销活动，借此提高产品在消费者心中的美誉度和品牌地位。目前世界上只有少数几个国家能够进行航天润滑油的生产，长城润滑油则是世界上为数不多的能研究开发航天润滑剂的企业之一，这也说明起码在产品质量、技术上已经达到世界一流水平。说实话，中国的许多产品在技术上与进口产品并无太大差距，但就是很难得到消费者的认可，关键原因就是差在品牌上，所以我们要利用这种机会，提高品牌价值，使企业的品牌力跟技术能力相适应，而不是拖后腿。

　　《中国经营报》：航空用油都是在极端苛刻的环境下的特殊产品，之于单纯航空市场的需求不大，如何将此类技术攻坚真正转化为具有商业价值的民用产品？

　　李亮耀：的确，单纯航天工业的用油需求的确是很少的，不能寄望这方面能获得太大的商业回报；因此，航天技术民用化的工作我们也是一直在做，在与航空类似的比较恶劣的工业条件下——比如炼钢高温场地或者海上航行转向系统，一般的润滑油很难满足其苛刻的工况环境，但是航天润滑油则能完全胜任，并能延长设备寿命，不过目前这方面还存在成本问题，所以还是内部试验阶段，市场化应用尚需时日。

　　事实上，目前大部分民用使用环境确实不要求用航天这类高技术、高质量的产品，但是航天产品的开发和制造提升了企业整体的管理体系、质量体系、生产保证体系，也就是说，长城所有的民用产品也都是在严格按照生产航天工业最高端产品的管理体制的环境下生产出来的，这是航天产品“间接”民用化的一个体现。比如，作为“天宫一号”的品牌营销活动的一部分，我们已经陆续配合推出一些民用产品，比如说汽油机油的（SNJF5）、柴油机油的（CJ4）产品。

　　《中国经营报》：目前国内的润滑油企业已达数千家；同时，多家国际品牌也继续加大在中国的投资力度，中国润滑油的市场竞争必将愈演愈烈，一方面资源匮乏导致原材料价格不断攀高，一方面是竞争加剧导致产品价格不断下降，在两面收缩的情况下，企业如何保证利润空间？

　　李亮耀：目前,国内润滑油市场的竞争异常激烈，这也导致企业的利润率一直处于低位，企业已经没有空间再打价格战，只有保证合理利润才能实现行业健康发展。

　　如果把产品竞争单纯寄托在价格战上，肯定会陷入“成本高，价格低”的两难境地；但是如果换一个思路，一方面优化原材料使用，降低使用成本；另一方面，提升产品质量和品牌影响力，进而提高产品定价，利润空间就会相应增大了。因此，长城润滑油目前的竞争策略就是合理利用资源，生产高端产品。近几年一直不间断地对过去的生产设施进行扩能和技术改造，现在上海、天津、武汉等多家生产基地已经完成了技术改造；以先进设备取代、淘汰落后设备，通过高端产品来提高产品定价，保证企业的利润空间。2010年数据显示，长城的高端产品销量增长了23%；目前，长城的高端产品销量占比已经超过1/3。

　　《中国经营报》：数据显示，中国的高端润滑油市场以每年5%以上的增速发展，业内预测高端领域也将成为未来企业竞争的主战场，长城是如何进行高端产品的市场布局的？

　　李亮耀：长城润滑油是军工油研发出身，而如何把技术优势与市场需求相匹配——这是在推出高端产品的时候要时刻把握的。比如，针对长久以来高油价和资源匮乏的问题，我们正在研发节能产品，通过提高长城润滑油产品的科技含量，开发生命周期更长的产品，相应降低客户的用油成本；而且，不仅要不断升级产品的性能，还要根据行业格局的变化调整产品研究的方向，比如未来的电动汽车是不需要发动机油的，这对润滑油的业务是有影响的，因此长城润滑油也在开发适合其需要的润滑脂、变速箱油；还有专门用于风电的润滑油等等，要随时根据市场变化来及时寻找新的业务增长点。

　　全产业链加深客户黏度——

　　“产品制造商和服务提供商采用的是两个完全不同的运作模式，前者是劳动密集型，而后者是资金、技术密集型运作模式。产业跨度还是很大的，因此，润滑油公司在进入后一领域的可行性，必要性方面，我们还是在不断摸索，是否要真正做到全产业链，还要看这部分业务是否能够真正为公司带来效益。”

　　《中国经营报》：高端产品市场一直是外资品牌严防死守的主战场，与这些占据先发优势的竞争对手正面交锋，长城润滑油的“进攻”策略是什么？

　　李亮耀：相对于国内的企业来说，这些外资企业的确是先入为主，作为“攻方”，长城润滑油，还是要靠产品、靠技术、靠质量、靠服务，这些都是硬道理。而现在，我们也是具备这样的条件，作为本土的企业，长城润滑油在生产基地布局、销售服务网络、对汽车企业的了解等方面都更具有本土化的优势。

　　这些条件也保证了我们能对客户形成立体、全面的服务体系。举个例子来说，除了润滑油之外，我们的产品也涉及塑料、玻璃水、冷却液、气窗等，而且都占据了较高的市场份额，尽管跟润滑油的关系并不是太大，但是都是汽车的必需品，因此围绕润滑油这个生产重点所进行的产品延伸一方面可以使原材料物尽其用，提高资源利用效率；另一方面，通过提供这些产品，长城也能与汽车企业之间建立全面合作关系，合作也会更加稳定。

　　另外一点就是科研前置，通过成立由科研、销售人员组成的联合项目组，与客户联合进行技术攻关，开发专项、个性化的产品，这样不仅能增强与客户的合作纽带，更加牢固地占领市场；而且能够实现生产和市场的无缝对接，借此降低成本，达到双赢。比如在与东风日产的战略合作中，通过技术合作与专项产品开发，长城润滑油生产的初装油和售后油成本分别降低了18.8%和8.8%，合成发动机油成本降低超过20%。目前，长城已经为国内外90%以上的主流车企供油，占有65%的市场份额。

　　《中国经营报》：据了解，长城润滑油也在着手建立汽车养护店，向下游服务业延伸，这方面的进展如何？科研前置，服务后置，您如何看待润滑油企业的这种全产业链式操作？

　　李亮耀：这是更好地服务客户、扩大营销网络的一种尝试，从2005年进入汽车养护业开始，目前长城润滑油已有7家汽车服务中心店，除了能给轿车提供更换润滑油的服务外，还能提供汽车快修、装饰等服务。目前，一些润滑油企业也在计划进入养护业，从长城的经验来看，延伸产品服务对终端市场营销的确产生了很好的效果。但是产品制造商和服务提供商采用的是两个完全不同的运作模式，前者是劳动密集型，牵扯的行业比较繁杂；而后者是资金、技术密集型运作模式，跨度还是很大的，因此，润滑油公司在进入这一领域的可行性，必要性方面，我们还是在不断摸索、实践之中，是否要真正做到全产业链，还要看这部分业务是否能够真正为公司带来效益。

　　先易后难“三步走”推进国际化——

　　“我认为企业的国际化要有一个明确的战略定位；不是单纯卖产品，而是要提高服务水平；要将产品、市场和品牌同步推进。”

　　《中国经营报》：上半年的数据显示，长城润滑油的国际市场销量增长迅速，业务已经覆盖国际上40多个国家和地区。与此同时，壳牌表示，未来中国即将取代美国成为其最大的销售市场，在这种情况下，长城润滑油为何要“舍近求远”？长城润滑油是如何推进国际化布局的？

　　李亮耀：现在中国企业都要走出去，如果公司在国外没有一些影响力，在国内市场地位也是不稳固的，两者是相辅相成的。在国际化的推进中，长城润滑油采取的是“三步走”的策略：第一步开拓亚太市场，这方面已经取得了显著的成绩，市场销量迅速增长，到今年5月份长城在澳大利亚市场的销量已经超过2010年一年的销售总和，其中高档油比例高达91%；第二步进行海外生产基地的建设，目前已经在新加坡建立了高端产品的生产基地；第三步要搭建“金三角”包括东南亚、澳新（澳洲、新西兰）和新加坡的全球网络布局，现在我们的国际化处于第二步向第三步过渡的过程中。

　　《中国经营报》：但是在国际市场，刚刚提到的在中国市场优于国际竞争对手的本土化优势也就削弱了，甚至成为了对方的竞争筹码？

　　李亮耀：现在,我们在国际化过程中，确实存在这样的问题。因此，我们的国际化并不是全面开花，要选择发展方向和发展策略。这也是提出“三步走”的原因。比如我们会优先选择和中国发展阶段类似的发展中国家，相对来说，国际巨头在这些区域布局尚未成熟，势力还比较薄弱，因此，长城在这些市场的发展空间和发展机遇会更大，这也是我们目前重点进军的方向。

　　以澳洲市场为例，长城润滑油之所以会针对该市场重点布局，是因为，澳洲在地理位置上距离中国市场较近；而且澳洲本身的石油化工行业不是很发达，外来的产品和企业居多，大家都处于同一个竞争平台之上；另外，澳洲矿业发达，而开矿对润滑油用量很大，市场容量有保证，而且这与长城润滑油在工业用油上的优势地位也相得益彰，经过上述论证之后，我们才会对该市场进行针对性的产品研发和推广。

　　最重要的一点，我认为企业的国际化要有一个明确的战略定位:不是单纯卖产品，而是要提高服务水平；要将产品、市场和品牌同步推进，但是，不同的国家、地区具有不同的法律、政策环境、市场格局、文化和宗教差异，根据这些方面也要进行战术调整，采取不同的本地化的营销策略。