关于协调私人银行与分行或零售部门关系的思考

　　吴志坚

　　私人银行业务具有客户分布广泛、需求复杂多样化、服务层次较高、人文金融色彩浓等特点，尤其需要高效的资源配置行动、灵活的市场开拓能力以及集约的经营控制管理，这对构建一种适应私人银行业务内在发展规律的业务模式提出了要求，即发挥商业银行内部不同部门和不同分支机构的协同效应，促进跨部门、跨领域、跨地区资产管理业务的整合。在此过程当中，从传统存贷业务向资产管理商角色转型的商业银行应更多的发挥支行网点渠道的作用，充分利用现有分行和零售部门拓展私人银行客户。

　　存在的主要矛盾

　　过去在这方面做得相当出色的瑞银集团和瑞士信贷等采用一体化经营模式，而不是各自为政的业务单元来发展私人银行业务。由总部提供诸如IT基础设施、风险管理、财务等服务，由全球的资产管理部门提供各种各样的理财产品，由投资银行提供咨询、证券方面的服务，最后由私人银行部门的私人银行顾问来直接面对客户。信息在整个银行内部流动，各个业务部门之间联合开发新产品、提供最新资讯，更好地为客户服务。

　　但中资银行私人银行业务目前采取全能银行模式，总行是管理中心和成本中心，分行是经营中心和利润中心，支行是营销和服务的前端触角。这样的模式下，各分行相对独立，直接导致分散经营，各区域市场相互分割，全行的资源配置不能统一运用，相对分散的经营体制难以发挥整体竞争优势。

　　而统一集中的事业部制模式对目前国内银行来说还是一种挑战。国内银行在总分行体制下已经形成比较固定的思维和行为模式，事业部模式经多次探索还没有成功的经验。国内私人银行多数还是将私银业务划归在零售银行体系之下，把高端零售银行客户的业务交给私人银行做。甚至有些外资银行在中国也弃用成熟市场通用的事业部模式，将私人银行与零售银行平台嫁接，私人银行实行事业部制模式短期难成气候。在这种组织体系下，银行内部利益分配容易失衡，甚至于出现私人银行与零售银行、与分行之间不可调和的矛盾，直接制约了私人银行业务在中国的发展。而这其中，突出的问题集中在如下两个方面：

　　一方面是客户归属。通过分支行和零售渠道拓展的符合私人银行服务条件的高端客户会从原来的“贵宾客户”群体中分离出来，这就直接影响分支行和零售银行部门的客户资源，而且分离出来的都是最高端的客户，零售银行的利润自然会受到很大影响。或者从分支行“上抽”到私人银行部门，不仅影响零售银行业务，而且由于高端客户往往拥有自身企业，很多更是成功企业家，他们越来越多地给私人银行提出大量的公司金融服务需求，因此也影响到公司银行业务，导致分行对此非常抵制。

　　另一方面则是人才争端。这集中体现在专家顾问团队和经验丰富的私人银行客户经理团队。业务经验丰富、高素质的私人银行客户经理团队和专家顾问团队是私人银行机构的核心竞争力，他们管理着客户关系，拥有良好的客户资源，是提供私人银行服务、展示私人银行品牌的主要渠道。私人银行可以借助机构和外力，在短时间内建立开放式的产品平台，拓展全球金融产品的配置渠道，但培养一支拥有丰富经验的私人银行客户经理并非一朝一夕可以解决，更多立足于高薪引进高端人才和自身团队的培养上。而高薪引进人才只能从海外引进，但外资银行的企业文化、经营模式、薪酬结构与中资机构有很大的区别，引进工作较难持续进行。因此更多的，只能从自身团队去培养。

　　但是这些相对高素质的人员，他们已经为银行服务多年，有着长期的客户关系，熟悉本机构文化，了解客户需求。分行与零售银行部门出于利益考虑，不支持将这些高端的客户经理转移到私人银行部门，为私人银行业务发展制造了人为的内部障碍。

　　破解的最佳路径

　　如何解决这两个矛盾？即如何协调分行或零售部门的关系，解决私人银行业务发展过程中的体制机制问题。

　　在组织架构的设计上，私人银行与零售银行之间的组织架构安排无外3种模式：（1）私人银行隶属零售银行，此模式下，私银和零售能实现客户资源和产品资源的共享，但由于缺乏明确的经营指标考核导致无法高效激励，难以充分调动高端人才的工作积极性和主动性，于是私银业务的发展极受影响；（2）私银与零售为平行的部门，同时纳入个人金融大体系，此种模式一则需要强有力的个人金融主导领导，二需要对部门业绩考核体系设计比较完善，否则跨部门的资源共享和合作会受到影响；（3）独立运营的私银体系。当私银机构发展成熟时较合适此种模式，因为已可依靠品牌和规模达到一定市场占有率，有独立运营的能力。

　　麦肯锡对欧洲私人银行业务做了一次调查，检验一个全能型银行的私人银行与零售银行的不同程度结合优劣模式，发现私银与零售采用向同一个高管汇报且两个部门是平行的独立部门的组织架构下，管理资产的增长率最高，模式更有效。在此模式下，零售条线和分支行网络引荐客户的作用非常巨大，但积极主动、精心构造的方法是发挥此杠杆作用的最佳途径，以下即6个关键因素：

　　一是独特价值建议与差异化产品及服务。首先要确保高管层要充分认识私银部门的价值；此外私银部门要提供优于零售银行的投资产品、咨询及增值服务，要有显著差别，使得高管层、员工和客户了解私银服务的优势和积极意义，以便客户从零售转移过来，实现真正价值。

　　二是建立清晰的服务标准协议。即私银和零售部门明确各自目标客户和服务标准，例如对于可投资资产在一定规模以上的客户，是否必须交由私银客户经理进行服务等；同时，要明晰私银团队和零售团队在为同一客户服务时，各自的职责范围、服务标准；私银的服务标准应达到全国统一，以明确区分与零售银行的贵宾理财；零售分支机构应明确分配相应私人团队，经过统一培训，使分支机构中的私银服务团队完全清楚服务标准和程序，并在客户移交过程前后充分和零售团队沟通，根据不同客户需求进一步明确具体服务方式。

　　三是潜在客户的提升和认定。定期对现有零售银行客户进行严格的筛选和扫描，以备未来之需。对现有高净值客户，应该按一套成熟的数量和质量标准来管理，包括资产、持有产品、需求的复杂程度，以及发生损失的风险等。对信赖的高净值客户，零售分支机构团队需要接受训练，以掌握获得客户重要信息的时机和方式，如出售公司股票、继承财富等。这些信息应立即传递到私银部门，应该引导零售分支机构团队避免直接向客户提供投资方面服务，因为私银部门能做的更好，这应该作为一个重要原则确定下来。

　　四是转化、提升和转移。应分享关于前景的信息，两部门的人员都应向客户传达清晰、一致的信息，提升客户对产品和服务的期望。第一步，确定高净值客户的需求点；第二步，按照高净值客户的期望、服务需求以及其他需求进行客户细分；第三步，为有关客户设计交流计划，做出适合每一客户群的安排。这种安排应该由零售分支网点和私银部门的领导共同主持，并首先安排给那些有重要资产要转移的客户。在第一次会见中要介绍银行的整体战略，并精心推出私银团队，如有可能就完成客户的转移。此后，为答复客户的询问或提供更多的信息，可能还需要安排会议或会见，目的是在首次会见后的2个月左右完成客户的转移。

　　五是对零售或分支机构的转移定价。由于失去了高净值客户，为保证激励的连续性和一致性，零售或分支机构在当年以及以后若干年都应该得到补偿。这方面也无唯一的解决方案。一种方法是可以设定给予补偿激励的门槛，而且因不同分支机构及转移资产的数量差异而不同。同时将零售的成本分配到私银部门，一般以某种形式（如按比例、固定或变动因素）与转移客户及资产相联系。另一种方法是，把资产留在零售部门，但重复计算收入（即所谓的影子考核，尽管确认方法因产品和费用类型而不同），此方法易于执行，且激励作用相一致，也减少了相关谈判和管理工作，但缺点是不能反映真实的经济性，同时也增加了管理的复杂性。或者还可以选择的是采取私银部门取得收入，按照一个分摊收入的服务管理协议，向零售或分支机构支付一定比例的管理费。这与一些第三方分销机构合作安排相类似，还具有收入与相应的价值附加相结合的优点，但确定合理的费用水平的谈判往往很复杂。以上方法均需要同时保证客户在零售和私银之间的成功转移和保持满意度。

　　六是加强业务反馈。零售和私银部门都要清晰的反馈来分析和追踪合作过程。内容包括：取得了多少潜力客户、客户的成功转换率、转移资产的平均数量以及带来的利益分配。这都需要一个先进的私银IT系统来确保实现。

　　如果处理得当，银行整体的收获将是巨大的，许多大型银行集团都有很高比例的私银客户来自零售部门或者分支机构。私银部门也可考虑在零售业务量大、高端客户较多的分支机构派驻私银团队，这样有助于双方的合作，更可给高净值客户提供便捷的私人银行服务。