吴晓滨：辉瑞战国策

　　吴晓滨：辉瑞战国策

　　辉瑞“领跑”的秘密：在中国寻找“上天入地”的伙伴

　　文 | 赵奕

　　9月21日，辉瑞中国区总经理吴晓滨带着辉瑞中国的管理团队来到甘肃敦煌开会，会后则是团队建设，内容很简单—徒步。一天时间，在沙漠里走了七八个小时，很多人累散架了。

　　徒步是吴晓滨提议的，他是户外运动痴迷者。“我不喜欢在室内，觉得空间不够大，再大的体育馆都觉得空间不够大，我喜欢上面是蓝天，脚下是大地。”他对《中国企业家》说。

　　这位敦实的北方汉子对于这片“广阔天地”的渴望，也许比任何一家跨国医药企业的中国区总裁都要强烈，体会也更深。

　　20年前即加盟德国拜耳的他，赶上过跨国药企在华的第一轮扩张。他至今还保持着一项纪录—跨国药企在中国的第一位本土CEO；10年前，当吴晓滨在拜耳制药履新中国区负责人时，许多本土的职业经理人都受到鼓舞，那层“天花板”被他顶破了。

　　当2004年吴晓滨离开拜耳制药之时，拜耳在国内最强的药品—“拜糖平”，单品销售额达4.5亿元，将国际上默沙东、阿斯利康、辉瑞等老对手远远甩在身后。

　　此后，吴出任惠氏中国及香港地区总裁兼董事总经理。他推动惠氏在中国投资3亿美元建了亚太区最大的奶粉厂，“奶粉”成了这家制药企业的“中国名片”；当然，他还把疫苗等惠氏的核心业务引入中国市场。

　　随着辉瑞在全球收购惠氏，吴晓滨完成职业生涯的第三次转变。2009年11月，他出任辉瑞中国区总经理。

　　上任近两年来，在两家公司的融合方面，吴晓滨依据不同的产品线分别管理，建立了六大事业部—基础医疗一部、基础医疗二部、特药抗感染业务部等，一线员工在几乎没有感受到太多变化的氛围中顺利进入新角色。

　　本土化方面，辉瑞相较其它跨国制药公司则进入“领跑”状态：从自己投资搞研发、建厂、建渠道，转而在国内寻找战略合作伙伴。

　　今年6月，辉瑞和海正药业投资2.95亿美元建立合资工厂，专攻品牌仿制药。对于仿制药，这一步是“大战略”，吴晓滨从全球总部获得了支持。今年9月，辉瑞又与中国第三大医药物流企业九州通取得合作，后者获得辉瑞的代理权，与传统的国药控股、新上药不同的是，九州通的强项在二三线城市、在农村市场、在零售药店。此番签订战略合作协议，是跨国药企高呼进入二三线多年后，首次推出实质性的举措。

　　这还没完。同是今年6月，在新上药赴港发行H股之前，辉瑞斥资5000万美元参股。吴晓滨此举一箭三雕：首先，未来的H股发行中，由于辉瑞现身股东之中，可增加新上药的定价筹码；其次，新上药与九州通不同，其强项在医院分销渠道和一线城市，与九州通形成互补；最后，除了分销外，新上药还有极强的制药能力，在吴晓滨的“品牌仿制药战略”中，可扮演重要角色。

　　短短三个月，他几乎完成了辉瑞中国未来几年的大框架搭建。

　　谈及辉瑞本土化经验，吴认为，辉瑞目前阶段仍然需要聚焦于“人”。

　　“中国人才一定要走到和中国经济在世界上地位相匹配的地方，要有一大批企业家、一大批职业经理人来完成这个事情。”吴晓滨表示，对于自己一手带起来的辉瑞中国团队，“总部对我们很支持，全球新兴市场的总裁过来，我们团队里的每一个人，他都能叫出名字来。”

　　如今，辉瑞在中国市场的销售额刚过10亿美元，占全球份额还不到3%，但中国区显然承载着这家跨国公司未来发展的希望。今年初，辉瑞全球做出一个决定，吴晓滨不再向辉瑞北亚区总裁汇报，直接向全球总部汇报。至此，在跨国药企中，他又开了先河。