中国企业家：跨国巨头中国巷战

　　跨国巨头中国“巷战”

　　陷入与本土公司“巷战”的跨国巨头们，正小心翼翼探索竞合之道

　　文 | 赵奕 本刊记者 房煜    编辑 | 张刚

　　9月底，在上海曹安公路靠近外环S20公路的威龙商务广场—一座并不起眼的商务楼上悬挂着巨幅广告：“欢迎万得城8月1日入驻”。这家欧洲最大的家电连锁巨头正在装修。这是上海城郊嘉定区，城市与乡镇的概念，刚由于城市化进程被模糊掉，家电零售巨头就忙不迭地杀了进来。

　　仅一年时间，万得城就从淮海中路的CBD转入了城乡结合部，但比起另一家选择沈阳为落脚点的外资零售企业—日本山田电机，万得城落户上海已算“高起点”。山田电机被国美、苏宁视为学习的模板，但其进入中国仍小心翼翼，避开了“国美苏宁们”已经密集布局的一线城市。

　　—以万得城为代表的大型电器卖场在中国遭遇的竞争态势，是跨国公司遭遇中国“巷战”的缩影。

　　在零售领域，由于市场化的充分和扩张的快速，零和游戏正在上演，空白领域越来越少，希望像30年前甚至10年前一样来中国“淘金”的可能性几乎为零。

　　在风电领域，丹麦巨头维斯塔斯在全球市场份额高达30%，但在中国新增装机容量中仅占9.6%，不得不面对华锐风电、金风科技、东方汽轮机这本土三强上演的“三英战吕布”。

　　这一态势也已逐步蔓延到了诸如餐饮、IT、快消、医药、重工、能源、汽车等多个领域。在针锋相对的竞争中，谁能适应瞬息万变的市场，适应城乡巨大的市场差距，适应政策领域的种种不确定，谁才能生存下来、笑到最后。

　　外资、国资、民资越来越被拉上同一起跑线上。经过30年本土化，中国市场就像一条“食物链”，原本外资跨国公司居于最顶端，由它来引领整个链条的生态序列，不过现在情况变了，国有和民营两大对手快速“进化”，外资甚至有沦为最末端的风险。

　　如今，对于跨国公司来说，适者生存就是最大的问题。由此，跨国公司原先在国内纵横捭阖、屡试不爽的资本、人才、管理、技术等优势正在消失，必须祭出不同的“法宝”来面对更趋剧烈的竞争态势。

　　毕竟，没有人敢于且能够忽略中国这个全球第二大经济体。英特尔(Intel)全球CEO欧德宁曾如此评价中国市场：“如果没有中国市场，英特尔将会怎样？”这也是跨国公司高管对中国的普遍认知。

　　谈到当下的“巷战”，美国铝业全球副总裁陈锦亚对《中国企业家》表示：“到底是强者生存，还是适者生存，其实中国市场说到底是适者生存。达尔文为什么不说是强者生存？反观中国的投资环境，你再怎么强，强龙压不过地头蛇。”

　　谁为“五斗米折腰”？

　　也许没有哪个外资跨国公司如万得城一般，从一开始进入中国就饱受质疑。所有质疑均来自如下两点：假如全球最大的家电连锁超市百思买都没能在国内做好，凭什么万得城可以？作为万得城的母公司—麦德龙在国内已经退出了商超第一梯队，这份在中国市场很一般的“履历”如何能支撑起万得城的未来？

　　不过，这些还不是最致命的，更多的负面预期来自竞争对手。

　　在线下，大型家电商场如苏宁、国美者已经把该占的位置几乎占满，万得城不得不在“严丝合缝”的市场中寻找缺口。截至2010年底，苏宁门店数1342家、国美1320家，百思买曾经做到9家，万得城1家(目前4家)。

　　在线上，京东商城、苏宁易购、国美电器城、淘宝、当当、新蛋、卓越、库巴、我耶……“老江湖”、“愣头青”一波又一波。以京东商城为例，2010年销售额102亿元，今年目标不低于260亿元，新模式是否敲响了大型电器卖场的丧钟，现在还未可知，但蛋糕越分越少却是不争的事实。同在今年，经营芭比娃娃的全球最大玩具商美泰关闭了上海淮海路旗舰店，美国最大的家装连锁品牌家得宝退出了北京。

　　短短一年间，万得城的开拓重点从上海市的CBD来到了偏远的郊区；门店陈设，原先在一楼用以大量吸引客流的数码产品，现在被挪到三楼，管理层突然发现客流人数无须担心，逗留多长时间才更重要。期间，其高管团队还发生过震荡。今年8月，首任CEO汤旺涛离职，Media-Saturn(万得城中国母公司)采购副总裁弗兰克·布萨尔比(Frank Bussalb)顶了上来。

　　万得城在国内复制了欧洲的经营方针，即雇佣制、买断产品经营、分权模式。其中的分权模式一度被视为竞争利器，意味着每个店的店长或负责人会享受所在门店利润的10%。不过在创业初始阶段，单店很难做到盈利，不能快速盈利被视为汤旺涛去职的主要原因。万得城希望在2015年前将中国的门店数扩张至100家，目前看，继任者布萨尔比挑战巨大。

　　在汤旺涛去职前后，关于百思买重回国内的传闻也开始在坊间流传。不过，五星电器副总裁景星向《中国企业家》否认了这一说法。景星表示，五星的工作重点仍是旗下的“五星”品牌门店，百思买能否今年12月回归中国，还要看具体情形。此前，有报道称，在大店模式失败后，百思买希望转变方略，改用探索小店模式，并于12月重新入华。

　　今年初，百思买在华经营5年后，黯然关闭9家门店，告别中国市场。其中，买断经营带来的门店成本居高不下，被认为是百思买在徐家汇这样的核心商圈败给国美苏宁的根本原因，其改用“小店模式”重新入华，显然是想在保留原有经营模式的前提下通过精选产品的方式来寻求突破。

　　不过，并非所有在华跨国公司都如百思买般固守自己的经验模式，悄悄寻求改变甚至为中国“破例”的例子，并不罕见。

　　广东东莞城郊的东升路上，沿着道路向东，不到东辉路，醒目的麦当劳标识提示驾驶者前方有餐厅—国内第一家麦当劳“得来速”餐厅。从2005年底建成以来，这家餐厅见证着麦当劳在华业务模式的变迁。彼时，得来速引入中国，并在南方城市首先推广，依据即是“中国的汽车社会迟早到来”。

　　然而6年来，得来速成为麦当劳多个业务形态中发展最慢的模式，仅134家餐厅；比得来速更晚的业务形态—“24小时店”有941家；2009年底引入的“麦咖啡”为152家。

　　虽然中国已成为全球汽车消费第一大国，但能否朝着美国高速公路模式发展，尚存疑问。

　　针对这一情况，麦当劳从2008年开始与中石化合作，在加油站开店，解决了选址和场地问题；在北京，改良版得来速除标准车道、用餐区外，还增加了室内餐厅、免费上网区和儿童游艺区，和普通麦当劳餐厅已区别不大。

　　除升级外，2009年底麦当劳在国内推出“麦乐送”，这是美国本土没有的模式，针对新兴市场的一次创新。

　　基于本土的创新是必然的。就麦当劳而言，它在荷兰推出过裹面包屑的肉丸，在日本推出过红烧肉汉堡，在澳大利亚的汉堡中夹着当地人喜欢的甜根菜，在中国除了麦辣鸡翅、还有盐鸡翅，但产品层面的创新远远不够，经营模式上的改变才更重要。

　　麦当劳在中国发展到1000家的2010年底，肯德基将门店数发展到3200多家，如果算上必胜客和东方既白等相关品牌，逼近4000家。与此同时，真功夫发展到500家，大娘水饺、味千拉面、永和豆浆也虎视眈眈。

　　于是，今年8月，麦当劳做出“大胆”决定，在中国推出发展式特许经营，将云南省交给一位当地老板—昆明诺仕达集团副总裁任剑媚打理，诺仕达在当地经营有珠宝、餐饮、茶叶等生意，任剑媚本人还有留洋背景，被认为与麦当劳文化相契合。目前，云南全省的麦当劳门店尚不及北京一个区，而西藏、新疆、甘肃、宁夏竟是空白。

　　从全球来看，特许经营模式占其全部销售额的80%，但在中国几乎为零。一方面是建立供应链、控制质量的需要，另一方面是高额利润的诱惑，麦当劳用天价加盟费和苛刻的加盟要求将特许经营的大门关严。不过，事实证明“直营”太慢了，麦当劳不得不考虑来一次“分封诸侯”。伴随着发展式特许经营权的下放，今年6月，麦当劳还将特许经营的价格从每店800万元下调至200万元，降幅高达75%。

　　曾几何时，麦当劳关于加盟资质的规定是一个“22条军规”，既要求申请者拥有800万元现金，又要求申请者能有麦当劳一年工作经验。可在中国，很难想象一位拥有800万元的人会花一年让自己接受品牌文化的洗礼。

　　现在，麦当劳终于为中国市场放低了身段。

　　结盟中国伙伴

　　是需要改变的时刻了。

　　对跨国公司而言，中国再也不是投一笔钱、开一个厂、招一批工人就能轻松赚大钱的地方了。那些在其它市场屡试不爽的经营模式，很可能因为中国市场的发展速度与规模而变得经不起推敲。

　　食品及餐饮领域，在可口可乐并购汇源被“叫停”后，跨国公司诸如雀巢、百胜等，在国内又掀起一轮并购潮，这不是新打法，但显然跨国公司意识到原有品牌已不足以在中国维持住市场份额。这一次，雀巢的目标是徐福记和银鹭。

　　而在商超领域，乐购在青岛开出了商业综合体，并计划全国布点20家，这种涵盖超市、电影院、写字楼和公寓的新玩法，是面对家乐福、大润发竞争的非常手段。

　　“对于跨国公司来说，中国经历了生产加工中心、市场中心、发展中心，往国际化经营的舞台中心的转变，几乎每五年就有一个新的跨越，但是很多其它国家不一定这样，很可能生产中心寿命周期就有20年，跨国公司必须适应中国转型速度快的情况。”中国企业联合会副理事长李明星对《中国企业家》表示。

　　但另一方面，这种竞争态势让跨国公司获得了“新生”机会。由于本国市场的稳定甚至低迷，以及其它市场纵深较小等因素，跨国公司百年来依靠规模、管理、技术等多重优势，在世界各地顺利复制着本土化奇迹，难觅对手，这一过程中，创新和改变甚少，但现在中国市场的状况迫使它们必须全身心地应对。

　　美铝全球副总裁陈锦亚也认为，跨国公司要在中国“心无旁骛”地发展。这不仅意味着更多的资源集中到中国，也意味着更快地为中国决策，更主动地为中国创新。

　　梳理跨国公司进入中国路径，大致可分为几个阶段：首先，通过代表处、总代理的方式实现产品销售的落地；其次，通过合资、独资的方式让生产环节落地；再次，将采购、人才、研发全面本土化；最后，开始利用中国市场培育新的竞争能力，为全球服务。

　　不同跨国公司在中国的发展处于不同阶段，美铝显然处于第四阶段。陈锦亚所执掌的美铝中国，今年又与中国五大发电集团之一的中国电力投资集团合作，这是美铝又一次牵手央企。上一次是中国铝业，美铝协助其“黎明突袭”，顺利成为力拓单一大股东。

　　陈锦亚认为，美铝在国内拓展的方式，更多是帮助中国企业在全球范围内获取资源，这种“哥俩好”的方式帮助美铝在面临诸多政策禁区的资源行业站稳脚跟。

　　意识到牵手中国本土企业或者本土品牌好处的还不只是美铝。

　　北京安慧桥南面的物美超市中，冰鲜柜台前人头攒动，三元、蒙牛、伊利的产品占据了这个柜面的主要位置，雀巢、达能和味全等外资品牌偏安一隅。事实上，在常温奶领域，无论低端还是高端产品，难觅外资踪影，这其中也包括世界最大的食品公司—雀巢。

　　在进入中国近20年来，雀巢投入了83亿元，建立了22家工厂，雇佣了1.4万名员工。作为食品行业全球第一品牌，雀巢在中国有一段曲折的本土化历程。其三驾马车—速溶咖啡、动物食品、糖果，由于消费习惯几乎都无法在中国市场放量，于是这段漫长的本土化之路还伴随着多起并购案，包括并购太太乐鸡精、豪吉鸡精，并购银鹭和徐福记。除咖啡外，如果不依仗并购而来的本土品牌，雀巢很难进入三线市场。

　　9月25日，雀巢(中国)有限公司大中华区董事长兼执行总裁狄克维出席了对外经贸大学“新经济、新坐标”企业家论坛，嘉宾互动环节，狄克维右边坐着中粮集团总裁于旭波。

　　2010年，雀巢全球销售收入1230亿美元，中粮260亿美元，前者是后者约5倍。值得玩味的是，当天于旭波主讲的题目是“国际化战略”，而狄克维则是“本土化战略”，两位管理者都很清楚自己哪个方向最紧要。

　　问答之间，于旭波言必称雀巢，对狄克维在多个国家运作的国际化经验大加赞赏，一副要向国际老大哥学习的样子。不过，狄克维心里明白，眼前这位英文流利、谈吐风雅的中国人，是自己在中国最大的竞争对手—中粮在产业链上下游的整合进行得风生水起，于旭波本人还有另一个身份—蒙牛集团CEO。

　　2010年，雀巢在中国发布了其常温奶高端品牌“1867”，这家瑞士公司创设于1867年，寓意深远的名字在一年内并未让雀巢在此领域打开局面，归结原因，它的发布比竞争对手们整整晚了两年。

　　雀巢(中国)有限公司集团事务部总监董玉国还乐意从另外一个角度来理解这种“慢功夫”。他对《中国企业家》表示：雀巢在华20年，一直立足长远，无论是乳制品还是咖啡，或其它业务领域，都从基础做起。“比如黑龙江双城的奶粉厂，早于工厂运营前3年，就开始投入大量的技术、资金和专家，同当地政府和奶户一起，无偿开展技术支持和培训，从而使双城发展成为国内的奶牛大县。”

　　狄克维也不讳言，那些带有果味的奶制品在国外是见不到的，但包括蒙牛在内的竞争对手几乎把各种水果都“掺和”到牛奶中来，并且获得市场热捧，从芒果到草莓、从提子到水蜜桃，这方面雀巢不是专家，银鹭是。

　　银鹭收购案于今年9月初获批，让雀巢在三线饮料市场有了一支奇兵。而作价17亿美元的徐福记60%股权收购还有待商务部批准，如完成，在糖果领域雀巢也将形成布局。

　　面对巷战，值得推荐的一种打法确实是并购本土品牌。这种情况近年来愈演愈烈：飞利浦收购奔腾、强生收购大宝、赛博收购苏泊尔、欧莱雅收购小护士，针对中国本土品牌的“斩首行动”不断上演。

　　而这也符合以更加通融的目光来审视跨国公司在中国的竞合关系，甚至是种趋势。事实上，如果按照竞争对手的市场化程度来划分，涉及能源、交通、重工、电信等领域的跨国公司，往往采用和美铝类似的做法。

　　包括GE、西门子、BP、壳牌、卡特彼勒、阿尔斯通、爱立信等公司在内的一大批企业，本土化的过程实际就是与本土企业结成战略同盟的过程。照此办理的还有BP与中石化、GE和中国南车、宝钢和淡水河谷等。

　　竞合无间道

　　还有一类跨国公司与本土竞争对手呈现出竞争与合作参半的情形。

　　表现最明显的莫过于汽车和医药行业。一方面，中国因素已帮助这类企业在全球竞争中获得有利地位，另一方面，残酷的市场竞争，也让每家跨国公司使尽浑身解数。

　　汽车领域，日本地震波及了丰田。其在华市场份额持续下滑。2011年上半年，丰田销量为32.14万辆，同比下跌13%。丰田中国新闻发言人刘鹏对《中国企业家》表示，三四级零部件供应商体系在中国的落地非常重要，正是它们影响了丰田中国的生产。其对中国市场之重视可见一斑。

　　通用汽车中国区CEO甘文维对此有着不同的深刻体会。2年半前，当通用全球正在破产危机时，中国业务成为通用的现金奶牛，当年通用中国贡献15亿美元净利润；2年前，当上汽权证行权在即时，通用出让了上海通用1%的股权，好让“老兄弟”合并报表；1年半前，当通用印度业务举步维艰时，上汽决定与之建立全新合资公司开拓印度市场，用五菱的廉价产品来向塔塔和铃木固守多年的大本营发起冲锋；1年前，当通用全球IPO时，上汽认购1%的股权，帮助通用实现了美国证券史上最大规模的IPO。

　　在上述这种“相濡以沫”的氛围背后，上海汽车已建立起四个自主品牌，这些车型利用了大量的通用在技术、管理方面的经验，在当下市场上，它们似乎在各自的领域相安无事，不过谁都明白会有彼此竞争的一天。

　　事实上，从上汽收购MG、吉利收购沃尔沃、北汽收购萨博部分知识产权等几起海外并购中可以发现，中国汽车企业的雄心绝不仅限于在国内市场驰骋，它们正在蓄势待发，去跨国公司的大本营参与竞争。

　　类似上汽、通用这组关系的企业还有很多，飞利浦与东软、辉瑞和上药均是如此。

　　对这种既竞争又合作的关系到底能维系多久，陈锦亚引用了一句话，“合久必分、分久必合”。“商场上没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益。利益在不断发展过程中，不断调整。我相信就像婚姻一样，有人金婚有人纸婚，说明还是有人可以坚持到底。”

　　在这一点上，曼恩机械有限公司(MAN)董事总经理韦敏哲体会颇深，由于中国在全球造船业的主导地位，MAN柴油机和透平50%的业务都在中国开展，在中国，MAN仅柴油机业务就找了20个合作伙伴。合作甚至到了“心无芥蒂”的程度，不少合作伙伴与瓦锡兰同样合作，后者是该领域中MAN在全球唯一的竞争对手。韦敏哲对《中国企业家》表示，自己不担心知识产权，更注重技术和制造。

　　同样表示不担心的还有辉瑞中国区总经理吴晓滨。今年，辉瑞的动物疫苗业务被商务部反垄断调查，被迫拆分给哈药；其针对零售终端的销售团队也由于推进乏力，于近期解散；而国家发改委针对外资药价自去年以来多次下调，创新药在华的特殊待遇逐步降低。

　　所有这些，吴晓滨都不担心、应对有术。他对《中国企业家》表示：“辉瑞希望做更多的事，和很多本土企业在一块做，因为空间很大。辉瑞之所以走到今天，就是因为不断有创新的东西出来，我们也希望被竞争对手在后面紧逼，我们不想永远躺在功劳簿上睡大觉。”