李一：瑞银中国策

　　李一：瑞银中国策

　　本土化的最高层面是理念与文化的融合，瑞银乐意为此埋单

　　文 | 赵奕  

　　2011年对于瑞银集团来说是个多事之秋。

　　就在本刊记者采访瑞银中国区主席兼总裁李一的当天，在美国，“占领华尔街”运动正进行得如火如荼；而在瑞士，瑞银全球CEO郭儒博(Oswald J. Grübel)刚宣布辞职，为旗下“流氓交易员”导致的20亿美元损失一事埋单。

　　不过，瑞银中国区尚能独善其身。在瑞银因监管失控引发的丑闻中，中国是受波及最小的区域，业务发展的态势也相对较好，这是李一执掌瑞银中国5年半时间着力实现的一种状态—既把瑞银全球运作的好经验带入中国，又要结合本土实际情况来开展业务。

　　“聪明人学灵魂。我觉得瑞银应该把灵魂性的东西，带到中国来，同时又能把中国的现状跟这些全球经验很好地结合起来。”在华尔街工作过8年的李一表示。

　　在他的印象中，原先一讲本土化，就是人才、市场、研发等，他觉得，那些过于简单，本土化还有一个更高的层面—操作理念和文化。跨国公司如果在理念和文化上不能做到和当地深度融合，那么本土化还是流于表面。

　　就在10月8日，李一出席了瑞银赞助北京音乐节的新闻发布会。这是瑞银第八次赞助北京音乐节，在跨国投行中，如此长久地赞助一项艺术活动，瑞银是第一家；同样在今年，瑞银中国区的另一重大举措是赞助F1中国大奖赛。

　　在瑞银赞助中国F1之前，这项赛事在没有赞助者的情况下“裸奔”两年，瑞银一进入据说就签了7年，手笔比此前的中石化还要大。作为上海市政府刻意打造的城市名片，瑞银此时出手，不仅秉持了自身一向关注高端赛事的作风，更重要的是解了政府的燃眉之急，让这张城市名片能够更响亮地打下去。

　　不论是赞助艺术、商业赛事，还是赞助特奥会、残疾儿童，李一强调瑞银的员工都要参与其中，这是多方面感受瑞银文化的时刻—负责任、有爱心、讲团队合作，因为这些市场活动让瑞银和中国靠得越来越近。

　　其实，七八年前，瑞银的中国之路并不被看好。瑞银是较晚进入中国的国际投行之一，摩根士丹利、高盛、美林甚至已经消失的雷曼兄弟都比瑞银来得早，当2005年李一刚刚从招商局空降至瑞银时，如何让瑞银后来者居上，一度是他最大的考验。

　　运动员出身、酷爱体育的李一还是经受住了考验。2005年6月空降瑞银，9月国务院批准瑞银等6家公司对原先的北京证券有限责任公司进行重组，通过一系列运作，瑞银突破了当时的政策瓶颈，以20%的股权实现了对合资公司的全面控制。这是中国首次准许外资机构拥有证券公司的管理权，也是外资首次拥有全面证券经营牌照。李一在金融业界“一战成名”。至今，瑞银仍是唯一获得全牌照的外资投行。

　　理念及文化的融合，也让瑞银尝到甜头。2010年，瑞银中国区仅证券一项业务营收就达到了8.8亿元，净利5500万元，谈到目前瑞银中国区的业务，李一用了三个“非常”：“非常稳健、非常进取、非常合理”。实际上，金融危机以来，虽然瑞银在全球范围内遭遇重创，但中国区依然成绩斐然—中国建设银行高达28亿美元的二级市场大宗交易，五矿以13.86亿美元价格收购澳大利亚OZ矿业，中国忠旺13亿美元的IPO项目；北京金隅股份8.84亿美元的IPO……诸多大单，瑞银皆是幕后英雄。

　　目前，金融领域仍是中国对外资准入管控较严的领域。李一认为本土化不能操之过急。“当我们埋怨一个人的时候，一定要看他的历史背景。行政管理模式是既定的，改变需要时间。金融业在中国方兴未艾，对于准入，你要慢慢得到对方的信任，要有过程。”