高盛是怎样炼成的

　　高盛的成功对发现我国券商长期投资价值的借鉴意义。

　　百年成长，高盛公司铸就不败神话：高盛公司成立于1869年，是集投资银行、证券交易和资产管理等多业务为一体的国际著名投资银行。其总部设在纽约，在23个国家拥有41个办事处。2010年，高盛实现84亿美元净利润，1999年上市至今的年复合增长率达到10.8%。高盛股价期间涨幅达2.7倍，年复合增长率达8.9%，远跑赢同期大盘指数表现。

　　卖方起步，成功转型为全能型金融服务提供商：高盛的成功不仅仅在于其卓越的战略眼光和转型能力，更重要的是其各项业务环环相扣，互为补充。从1869年成立至今，高盛主要经历了五个重要阶段：1869年—20世纪30年代：依托商业票据业务的领先地位顺势进入股票承销和投资领域，但在1929年股灾中铩羽。20世纪30-60年代：利用投行业务优势卷土重来，在机构大扩容的60年代率先发展大宗交易、机构经纪等业务，形成先发优势。20世纪70-80年代：巩固已有的机构业务优势，积极推进投行领域创新，稳步拓展债券业务。20世纪80-90年代：前瞻性地由传统卖方向资本中介型券商转型，并成功实施全球化扩张。20世纪90年代-至今：依托上市后的充足资本，进一步引入资产管理和直投等业务，终于成长为全球数一数二的全能性投资银行。

　　高盛的成功对发现我国券商长期投资价值的借鉴意义：高盛的成功之道，以下五点缺一不可。

　　紧密的客户和业务关系网络

　　驱动高盛业绩的一个关键因素是其强大的客户和业务关系网络既包括广阔的客户网络，也包括紧密联系的业务网络。这些紧密的客户关系形成了一张牢不可破的网络，能不断为公司带来业务机会，而不同业务之间也能为彼此带来业务机会。

　　投资银行业务是高盛业务网络的前沿。高盛投资银行部拥有广泛的客户网络，服务对象包括企业、财务投资者、机构和政府。同时高盛通过反收购业务，使其成为公司和管理层可信任的朋友，与更多美国最大的和声望最高的公司建立了投行业务关系。公司绝大多数直接投资业务机会都源自高盛的客户网络，客户会选择高盛在上市前担任联合投资者或合伙人，得以在上市时获得更高的市场认可。而反收购业务的快速发展进一步推动了高盛商业票据和卖方代理业务的拓展和升级，套利和大宗交易也蒸蒸日上。

　　高盛打造的研究部门成为众多机构投资者研究服务的最重要提供者。该部门在获取强大盈利的同时为今后承销业务的成功打下了客户基础。2000年上半年，高盛的分析师参与了31宗并购交易，涉及资金560亿美元，为209家公司提供总额为830亿美元的融资，分析师还协助获得了328宗单独业务。分析师的覆盖面在各公司的投标文件中是一个获得投行业务机会的卖点。虽然这点在后来受到市场诟病，认为其有利益输送的嫌疑，但是我们从中依然可以看出高盛业务网络间的协同效应。

　　高盛私人客户业务的快速发展又为其带来了大量的投资银行业务。私人客户服务业务也成为高盛国际扩张战略的关键部分，加强了高盛在欧洲的力量，而且是高盛在亚洲业务的先行者。通过私人客户服务业务，高盛产生了两项重要的业务：私人财富管理和机构经纪业务。大型机构客户经纪业务的增长几乎和对冲基金业务的增长一样迅速。从1993年到2001年的8年间，对冲基金的资产规模从1000多亿美元增长到6000多亿美元。在私人客户服务部门的融资支持和高盛3亿美元的承诺下，高盛资本合伙人(GSCapitalPartners)一期于1991年成功融得10亿美元。私人客户业务帮助越来越多的企业家与高盛其他部门建立联系，让他们在享受高盛私人银行专业服务之余，还得益于其在投资银行业务和证券业务方面的专长。

　　高盛的各项业务紧密联系，环环相扣。通过与客户的长期紧密联系和经营管理，使得高盛的各项业务在合规的情况下彼此互通有无，能够快速地了解客户的需求并为之提供服务。高盛成为集战略顾问意见、市场知识、风险管理和融资、交易技能于一身的全方位、一体化的金融服务提供商，使其具有了相对于对手不可替代的竞争力。

　　强大的战略预判和灵活转型能力

　　高盛长期以来的优势地位是在处于变革和转型的美国市场中获取的，高盛能够运用自身的经验与强大的战略判断力来适应这些趋势，在满足客户需求的同时壮大了自己。

　　近50年来，高盛几乎所有的转型总能顺应当时的市场趋势。上世纪60年代以后，来自国际同业的竞争日趋激烈，并且从业务角度看，也衍生出众多需要运用资本、需要承担风险但同时收益良好的业务。高盛从最开始的大宗交易、机构经纪、投行业务等卖方业务为主最终转型为以固定收益、衍生品、股权投资、资产管理等买方业务为主，无一不是抓住了当时的时代转型潮流，顺应了客户需求。当然这也在很大程度上得益于公司强大的战略预判能力。

　　积极的全球化扩张战略

　　20世纪80年代以后，随着全球经济一体化及各国市场化改革的深入，美国以外的资本市场扮演着更加重要的角色。中国和印度经济的强劲增长、德国经济的复苏，为高盛创造了更加诱人的机遇，也使高盛的全球化战略进一步加速。

　　高盛首创“金砖四国”概念，加强了在新兴市场和发展中国家市场的投入，尤其是中国、印度、俄罗斯、巴西和中东。高盛在中国市场的优势，得益于自90年代初至今对中国业务的投入。通过与北京高华证券共同组建合资公司高盛高华证券，高盛能够在中国国内市场开展业务，并对中国工商银行作出了战略性投资。通过高盛(印度)，高盛在印度建立了广泛的投资银行和证券业务，与印度多家大型公司建立了稳固的关系。在俄罗斯，高盛在莫斯科开设了一家办事处，为俄罗斯公司发展国际业务。在巴西，高盛获得了签发当地外汇业务许可证，并积极建立了颇具规模的销售和贸易业务。同时，为常驻圣保罗市投资银行部配备管理团队，进一步加强了与巴西及整个拉丁美洲的业务合作。在中东，高盛在阿拉伯湾开设了办事处，与投资银行和个人理财客户更紧密地合作。

　　高盛成为美国同行中营业收入组合最分散的公司之一。高盛的全球化扩张不仅扩大了其投资银行规模、与更广泛的公司客户合作，也使得其业务结构更加平衡，从而提高了其防御市场风险的能力。2007年，高盛美国以外市场税前盈利占比首次超过50%。2010年公司海外业务收入占公司收入比重仍达45%。

　　优良的员工激励机制与网罗人才的能力

　　金融企业说到底是由人组成的企业，员工的素质和积极性是一家金融企业成功的关键之一，因此如何网罗、培养并留住优秀人才成为众多金融企业关注的核心问题。高盛的成功与其一贯优良的员工网罗和激励机制有着密不可分的关联。

　　在加入高盛之前，应聘者要经历多轮面试，很多人还必须接受合伙人的面试。然后是实习，通过直接观察，选出其中最优秀的1%或者2%的人。高盛动用的招聘团队力量比多数公司都要强，针对一所高校一般会派出12-15人的团队，由合伙人带队，每年都要拜访校方10次左右。因为校方最了解学生，可以向高盛推荐最优秀的学生，这使得高盛的招聘非常高效。

　　20世纪五六十年代，高盛成为华尔街最早面试MBA学生的公司，高盛当时的竞争者很少，能够招到符合高盛文化的人。高盛有一套独特的评选规则基于三个标准：1/3基于由成绩及SAT分数衡量的智力水平，1/3基于课外活动中所展示出来的领导力，1/3基于成功的野心。招聘网络在大范围铺开，高盛故意开很低的薪酬，因为看重高薪的人即使加入高盛，后期也会为了更高的工资离开公司。20世纪60年代，高盛开始招聘暑期实习生。从每年招聘两名实习生开始，到80年代，增加到几十人。招聘实习生给公司带来低成本的甄选候选人的机会，也是一种长期评估候选人的有效方法。70年代后期，高盛的招聘扩增到本科生。让他们参加辅助项目工作(数据录入工作)，高盛采用多种评估及直接观察的方式相结合，这种系统化的招聘总能吸引优秀的人才。

　　由于业务高速扩张，在人员提拔方面，高盛一直坚持从内部提拔员工。因为团队合作需要时间与磨合，同时内部员工对公司的文化理解更为透彻，因此内部提拔员工的方式使得高盛的团队能持续保持高效运转。

　　另外，高盛的合伙人制度是一种很强的激励机制，能实时淘汰弱者，从而令强者掌权，使得高盛能一直保持最强的竞争力。在上市之前，高盛是一家合伙制企业，优秀的人才在晋升合伙人之后，薪酬和奖金与公司业绩有着十分紧密的联系，良好的员工激励机制促使员工在工作时更多为公司利益着想。因为公司利益最大化的同时，就意味着员工利益的最大化。当时高盛合伙人始终保持在300人左右，并且每两年更新其中的四分之一到三分之一。这种能上能下的制度进一步增加了高盛员工的危机感，利于其更努力地为公司创造效益。高盛公司上市之后，尽管合伙制不复存在，但公司仍保留了部分合伙制的特点，合伙人(尽管与合伙制下的真正合伙人不同)仍能分享公司收益，与公司共进退。截至目前，高盛在全球约有400-500名合伙人。

　　高盛的启示

　　可以说，高盛的历史就是一部美国证券业简史。高盛向我们展示了一家以票据业务起家的证券公司如何通过良好的激励、卓有成效的业务拓展以及关键时刻的转型能力成长为全球数一数二的全能型券商。从战略前瞻性、业务结构及激励机制等角度看，中信证券更有潜力成长为中国的高盛。同时上市券商中，海通证券、华泰证券、广发证券等也可能是最终突围的标的。（原文来源：投资时报）