与小银行做生意

　　靠着为中小银行提供ATM运营外包服务，御银在近乎垄断的ATM机市场找到了自己的生存空间。

　　文｜CBN记者 李娜 实习记者 鲍成茸

　　图｜李怡

　　2002年，杨文江带着公司的高管专门出了一趟国，为的是考察国外的ATM市场。作为一家以ATM设备研发、制造和销售为主的公司的创始人，他不明白的是，国外的设备为什么能够做到95%的国内份额，自家的机器白送也没有人要。

　　杨文江在2001年成立御银，投入1500万元自主研发ATM设备。“公司刚刚成立一年，还没有做出什么名气。”御银股份有限公司（以下简称御银）总经理吴宁当时也是随团出行的一员。国内的市场竞争非常激烈，除了国外厂商，剩下的ATM销售份额几乎都被行业巨头广电运通瓜分，五大国有银行都是它的客户。想要从大客户里抢到一些市场份额，对于当时没有什么技术和名气的御银来说基本不可能。

　　在国外考察的时候，杨文江发现发达国家并没有像国内的金融机构一样自己去铺设ATM机，而是主要外包给了独立的ATM供应商—杨文江觉得这是一个巨大的市场机会。

　　在拥有众多台资和外企工厂的东莞，御银开始尝试性地向当地的中小型银行推广自己的新业务—ATM运营合作。令杨文江感到意外的是，沿海城市接受这种新模式的速度比他想象的要快得多。

　　靠着ATM销售和为中小型银行提供ATM机的运营合作和融资租赁业务，御银目前全国的ATM机保有量已经超过2万多台，仅次于五大国有银行，排名第六。在今年刚刚发布的第三季度报告中，御银股份前三季度实现营业总收入5.79亿元，同比增长 68.12%；净利润1.44亿元，同比增长100.94%。

　　在国外，ATM盈利方式主要是通过向金融机构提供ATM设备及管理方案，并与其分成来实现。但在国内，银行对ATM设备的采购是通过固定资产购买的方式，滞后的采购计划令ATM设备的每年新增数量及整体布局密度远落后于国外。

　　另外，除了国有大银行以外，商业银行和农信社普遍没有布点ATM的实力。国有大银行在不太计较成本的情况下可以较为平均地布放ATM，在人流密集的地方甚至可以多放一些，通过数量摊平运营和维护的费用。但中小银行的ATM总数比较少，平均到每台ATM 上的维护费用也不低，这样很有可能导致单台ATM不但不盈利，反而有可能亏损。

　　御银的想法是，通过与银行采取共同投资、联合运营的方式，在合作地区联合开展布放ATM 业务。御银负责向这些银行提供ATM 设备、选择网点、设备维护等一站式服务，银行只负责向银监会及授权机构报备，并加钞和联网清算，之后御银会根据每台ATM交易笔数，向银行收取手续费。这样一来，大部分相关业务都由御银股份来负责，银行只需要付出很低的成本，对于商业银行和农村信用社等中小银行具有很大的诱惑力。

　　“在东莞，我们就以国外的案例为由头，找到一些银行，希望他们将业务外包给我们，我们去和工厂谈业务，谈摆放机器的问题。”吴宁告诉《第一财经周刊》，在台资和外资的工厂里摆上ATM机器，和银行的这种合作运营模式就成功了一大半。

　　2004 年，中国人民银行制定并施行《收益分配办法》，这项规定要求持卡人在他行ATM 机上成功办理取款时，无论同城或异地，发卡行均按每笔3元的标准向代理行支付代理手续费。而御银则可以通过运营合作的模式，从手续费中抽取70%至80%的费用作为收益。

　　“拿农行的卡到非农行的ATM机上取钱一般会收取3.6元的手续费，0.6元归银联，我们和银行就从这3元里面分成。”吴宁表示，御银目前每台ATM机每个月的平均收入大概在2500元左右，一个月的交易量在1000笔以上，这个数字远高于行业平均水平。

　　由于收益渠道过于单一，竞争对手不愿意轻易尝试，虽然对手少了，运营风险并没有减少。在一个区域内，网点环境的变化或者增加了其他银行都会对ATM的交易量产生比较大的影响。另外，由于只能靠跨行取款交易获得收益，对于御银来说，ATM的选址“试错”成本非常之高。

　　为了解决ATM布点的问题，御银成立了由网点评估员和商务代表组成的70多人的选址团队，划分出商业区、工业区、学校区进行数据采集，这个采集的过程一般需要半小时，采集的数据主要有人流量、人口结构、人流速度、区域性。前台把这些数据输入后台后，后台人员通过数据库的比对进行打分。“评分在70分以上的点可以考虑布点，80分以上的马上布点。”吴宁表示，通过数据的不断叠加，御银股份的数据库已经形成了一套固化的ATM 选点程序。

　　凭借这套数据库，御银股份从选点到上线运营的时间也由最开始的两三个月缩短到一 个月。从2008年开始，御银的ATM机撤换率不到5%。目前，御银平均单台ATM机运营收入达到3.2万至3.3万/年，每年单台跨行取款次数在1.6万至1.7万笔左右，高于行业平均0.77万笔/年、2.3万/台的收入水平。

　　在吴宁看来，ATM机是一个穷人的设备，主要是面向收入相对较低、年轻化的用户，因此在选址时首先剔除了五星级酒店、高档社区等选择，而像学校、工厂这样的地方，使用ATM机的几率会比较大。“目前的ATM机主要布放在经济发达的长三角、珠三角、环渤海一带，今年开始在上海布点。”

　　通过几年来不断研究持卡人的行为模式和消费习惯，御银已经能够将ATM的选址方法复制到全国的任何区域。通过对不同区域的分析，也能发现一些规律。比如说春节务工人员回家探亲，二三线城市的跨行交易量会急剧上升，但在某些区域，吴宁也发现了一些问题。

　　起初在山东省一个地市级城市布点的时候，一台ATM机70%的交易是“跨行交易”，但不到一年的时间，95%的交易量都转化成了“本行交易”，虽然ATM的交易数量还在不断上升，给合作银行带来了不少新的客户，但主要以收取跨行手续费作为收益的御银，收入却在不断减少—大多数消费者并不希望在每一次取款时被扣取手续费，即便是网点少也宁愿使用同一个银行的ATM机。

　　“重庆大学的情况也是这样，9月份收入1万多块钱，10月份就7000多，11月份就6000多，12月份5000多，过一个学期就变成1000多，因为大部分学生的银行卡都换成了与我们合作银行的卡片。”吴宁说。

　　消费者的习惯成为了御银的大难题。一方面公司给银行带去了大量的客源，另外也解决了银行用户异地取款的问题，但如果只是和银行进行单纯的合作运营，御银的收益根本无法得到保证。吴宁和其他董事明显感到策略上需要做出调整。

　　金融危机之后，御银发现很多工人开始从大城市回流到三四线城市，银行需要在三四线城市布点铺设ATM机。为了保证公司的收益，御银开始向这个市场上的银行推广融资租赁业务，而不是简单地向银行收取跨行手续费用。

　　融资租赁实际上也是御银与银行合作运营方式的一种，只是不管有没有发生跨行转账，银行都会给运营商一个保底的收入。当御银股份为银行提供ATM设备时，会按照一个四到五年的期限从银行那里定期收取一笔保底的金额。

　　“现在御银股份每个月能从每台ATM机上得到2000元的保底费。”吴宁称融资租赁的长期收益要少一些，但这项业务的稳定性会好一点。

　　2010年，御银股份用于合作运营的ATM机达到7000台，而今年1至9月的生产量已超过去年全年，ATM融资租赁业务的营业收入则比去年同期上升了593.62%，与合作运营的收入加起来占总营收的53%，与销售所占的份额持平。

　　无论是合作运营还是融资租赁，御银都面临着不小的现金流压力。“一台ATM卖9万多，过去最高的时候国外的品牌卖到30万元。”为了维持平衡，御银股份并没有减少对销售的关注。按吴宁的话来说，销售回钱快，能缓解现金流的压力。

　　和其他运营商相比，御银的ATM设备基本是按照银行的订单和运营需求定量生产。“尽管ATM 生产组装所需机芯、机柜、读卡器、液晶显示LCD 以及凭条打印机等均需从外部采购，但ATM 的整机组装过程由公司自己完成，而ATM 运行软件则根据客户需求由公司软件开发部负责开发。”吴宁称，由于御银自身能够生产ATM设备，相比通过对外采购ATM 的运营商而言，在初始投入以及日后的折旧摊销方面具备了显著的成本竞争优势。

　　此外，在机型的选择上，御银股份把资源集中在生产小型穿墙式、大堂式、迷你型取款机系列等中低端、中小型ATM 产品上，使ATM 设备单台成本控制在不到5万元的水平，加上网点租金和一次性安装费用，公司每台ATM运营设备的投入不超过6万元，而其他非设备生产厂商每台ATM运营的初始投入至少在12至13万元。

　　吴宁表示，在供应链物控上，公司会保证每个部件的供应商至少在两家或以上，并把生产繁杂的工序外包出去。以前从订单到发货是45天，现在则能够缩短到10天。

　　规模扩大也减少了御银的成本压力，尽管ATM设备原材料仍有一定涨幅，但御银的成本还在持续下降。以前派一个员工销售一百台ATM机，假设费用为100万，每台需要1万元的费用，而现在增加到200台，不会变成200万的费用。销售费用占比在下降，所以毛利率还能保持。吴宁希望能够将ATM机芯和核心部件国产化，增强公司谈判运作的能力。

　　但御银最大的风险和瓶颈却是自己的合作伙伴—银行。因为在国内像御银这样的第三方ATM机提供商必须依托银行才能布放设备和运作项目。

　　近期，御银股份以自有资金人民币2500万元投资参股广东花都稠州村镇银行股份有限公司，获得了10%的股份。

　　“我们要延伸，需要有能控制的载体。参股银行是为了避免公司的业绩有大的波动的一个重大战略步骤。”吴宁说。

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