培训如何迈上企业商学院台阶

　　只有能系统进行人才发展战略，制定组织长、中、短期人才发展规划，有一套行之有效的领导力发展项目，推动组织管理者能力与绩效双提升，那么，将自己称为企业商学院，才能心安理得。

　　文 │ 段泓冰

　　真正的企业商学院绝对不是拼硬件——占地多少亩、建筑多么美、教室多么大、设备多么豪华等等，他们一定是因有一套完善的培训、学习与发展体系，以推动企业发展战略为导向，以建立学习与绩效的关联为使命，以系统打造组织人才发展路径为愿景。只有能系统进行人才发展战略，制定组织长、中、短期人才发展规划，有一套行之有效的领导力发展项目，推动组织管理者能力与绩效双提升，那么，将自己称为企业商学院，才能心安理得。

　　在阅读传化案例时，看到其培训负责人能说出“一个企业商学院，关键并不在于它的名字叫什么，最重要的是里面装的是什么内容，企业的软实力是否能与企业商学院这块牌子配套起来”，感叹传化无疑是谦虚、内敛的。而这也正是打造一个真正意义企业商学院，在初期需要有的一种态度。

　　传化在人才培养中，值得借鉴的地方有：

　　1、职业生涯管理。在新员工培养上，传化不是简单地做表面功夫，集中培训几天就把新人丢到部门里去自生自灭；而是将其当作一个长期的职业生涯规划项目去做，在实际操作上已经能感到其具备了职业生涯规划的系统思考与流程建设。许多企业埋怨花费了大量的精力招聘大学生而流失率居高不下，抱怨80后没有责任心，却没有反思自己在新员工培养的长期规划上是否做到位，传化的方式值得借鉴。

　　2、职业资格认证。对于一线工人的培训投入，并不是每个劳动密集型企业都会非常重视的。不少制造企业，只是把许多文化水平不高的一线员工当作“人形机器”，简单地给予上岗培训就立刻投入高强度、超负荷的使用。能够系统地开发出员工职业技能培养标准，配置有经验的专家给予授课、辅导，获得的认证还能在行业通用，这样的企业是令人尊敬的，因为它培养员工的境界已经超出了一个企业的范畴。与那些心怀“培训越多，员工懂得越多，跑得越快”狭隘思维的小老板比起来，我想传化拥有的是一种并没有刻意去炫耀的社会责任感。

　　3、混合学习(BlendedLearning)应用。在案例中，能看到传化至少应用了：课堂学习、在线学习、轮岗见习、师带徒、标杆考察、内部专家、高管经验分享等学习方式。美国劳工部的评估中发现，70%甚至更多的与工作相关的学习都不是发生在正式的培训场合。很多企业都希望员工对自己的学习负责，然而大多数都没有帮助员工确认学习需求，并投资于必要的学习资源。正式培训与非正式学习相结合的混合式培训，对传化无疑将产生巨大的收益。

　　传化在从虚拟企业商学院向真正意义企业商学院过渡的过程中，有以下几点是需要思考与完善的：

　　1、打造领导力梯队(LeadershipPipeline)。企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。就案例中提及的内容来看，传化还没有建立自己的领导力梯队发展的系统框架，在公司内部构建、发展并保持各个层级的储备领导力量，还停留在“点”的挖掘，没有形成一条“领导力补给线”。

　　2、基于行动学习的管理者领导力培养。在GE、IBM、摩托罗拉的企业商学院中，基于行动学习的领导力发展是一个首要及关键的项目，以保障领导者带着问题学习、团队共同学习，从而激发组织的内生智慧。传化在高管的学习上，不管是脱产外出还是内部培训，仍然处在一种传统的上课模式，停留在个体学习而非团队学习阶段。团队学习不等于一起听课，而是基于对组织中某种话题的深度探讨，分享组织中的经验并能创造新的知识。这个也是中国企业现阶段高管、总裁学习的一个误区，短期来看，影响组织领导力发展；长期来看，影响整个组织成为真正意义的学习型组织。

　　3、企业商学院的建立，简而言之，就是：战略导向—模型构建—环境匹配—项目驱动—师资培养。从这个角度，传化企业商学院的建设还需要再上一个高度，对未来3-5年进行重新规划，从而能够逐渐由点及面，实现真正意义的立体人才培养，让学习、绩效、组织发展三个维度能关联起来。

　　(作者为“浙商企业商学院”首席顾问、行动学习研究院院长，曾任世界500强企业——伟创力学院执行院长)