供应链变革下的富士康新商业帝国

　　以宏观管理为主，控制供应链，集成产品、合约，对供应商实行高、中、低梯级管理；建立以生产、供应、物流、技术四大标准为核心的柔性控制力，这便是富士康集团所采取的供应链管控的精髓

　　文/白万纲

　　去年以“N连跳”为世人瞩目的富士康科技集团，历来被冠以“血汗代工工厂”的恶名。但在2011年世界财富500强榜单中，富士康排名却从112位上升到第60位，销售额也从593美元亿增至952亿美元；并在近些年的排名中连续攀升。据公开资料显示，在深耕大陆市场的过程中，富士康在大陆的子公司已达到80家以上，大致分布于四大片区：一是以深圳为核心的华南片区，涵盖了大部分6C产品及其配件的研发、加工制造；二是以昆山为核心的华东片区，以便携式电脑及其元件的生产制造为主业；三是以烟台为核心的环勃海城市片区，以手机等移动设备及通讯等专业设备和新能源等新兴产业的研发制造为主；四是以太原、武汉为核心，辅以晋城、重庆、成都等内陆片区。凭借代工生产的采购优势与多年积累的信息优势，富士康究竟在推进哪些鲜为人知的战略新变革？

　　全渠道布局，

　　做行业“总承包商”

　　在优势领域的6C市场，富士康并不停留在单一的环节上，而是打通整个产业的上下游，成为整个行业的“总承包商”，从设计、工艺、制造到销售，从昔日的代工大王转型，构建一个集电子商务、现代物流及科技服务于一体的新商业帝国。例如：与德国麦德龙(全球第三大零售商)共同出资成立合资公司——万得城，介入家电连锁市场，担当在一线城市与国美、苏宁对抗的重任；进驻大润发、家乐福等大型卖场，以“店中店”的方式建立3C产品销售店——敢创数码，初期主要布点于江浙地区，未来将持续向外扩建，卖场合作对象不断沿伸；在二三线城市开设IT卖场——赛博数码，并在各地IT产品集散地的核心区域建设一种全新业态，从创意到设计，从研发制造到展示销售，涵盖了IT产品产业链的全过程；覆盖三线以下城市的“万马奔腾”商店，直营店、富归店及社盟店三类门店中，直营店由富士康寻找外部人员负责管理，富归店由老员工返乡开设，社盟店则允许品牌专卖店直接加盟，在建立零售渠道的同时，这些小型门店也将成为富士康的维修点、物流配送点；电子商务网站飞虎乐购，主营3C类产品。

　　“超级模组”：

　　造最短产业链

　　富士康超级模组(机光电垂直整合服务)的商业模式也引人注意，这一模式简称eCMMS。eCMMS为机光电垂直整合的一次购足整体解决方案，举凡模具、治具、机构件、零元件、整机至设计、生产、组装、维修、物流等服务均涵盖在内。由于在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，富士康已经成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。

　　在eCMMS的运作下，富士康集团的华南厂区不仅成为全球最大的3C制造基地，并成为全球最短的3C供应链。也因如此，eCMMS模式不仅被誉为最佳企业策略，更被国际同业尊为竞相模仿的典范。

　　建地产业务平台，

　　留足运作空间

　　富士康通过多产业布局，寻求集团未来利润爆发点，打造地产业态横向战略，通过工业用地形成工业地产、住宅与商业地产的综合体，通过零售体系构筑集团商业地产，同时配合集团其它地产运作手段，塑造集团地产新板块。

　　富士康成立了总部位于深圳的香港轩盛投资，作为整个集团的地产业务运作平台。在进行工业生产投资的过程中，公司逐渐拥有了大陆最大体量的工业用地，而这些土地往往无须经过招拍挂程序即可低价拿下，还能够以工业园项目捆绑住宅、商业地产进行商业运作。这为轩盛下一步的地产运作留下了巨大空间。

　　2006年以后，轩盛在太原、深圳、武汉、上海等多个城市拿下商住用地。与此同时，富士康在长三角地区开发了昆山的商住小区等其他项目。尤为引人关注的是位于上海陆家嘴金融区核心位置的地块富士康大厦。这些与工业地产一起，形成了富士康庞大的地产形态。

　　超产权管控，

　　“订单银行”式发展

　　富士康去年销售额达6000亿人民币以上，这只是量的突破，质上的制胜之处在于集团管控的手法。富士康在集团内部进行订单调度，不停地把订单撬到某一他要包装业绩的子公司里去，使得这家子公司业绩很好看，便于上市或以其他方式获得融资。利用这种订单银行、工业银行的手法，富士康来回撬动5000多亿的订单，从而培育了30多家富有的子公司。

　　以宏观管理为主，控制供应链，集成产品、合约，对供应商实行高、中、低梯级管理；建立以生产、供应、物流、技术四大标准为核心的柔性控制力，这便是富士康集团所采取的供应链管控的精髓。如今，母公司管子公司、总公司管分公司等传统的产权性管控模式，已难确保集团能挣到钱；这种基于供应链、联盟、超产融结合以及超边界管控的超产权管控模式正日趋中心化。

　　精耕细作，

　　告别“拼组式”利润

　　富士康在代工制造之外，在太阳能、环保、生物医疗、新一代移动通信等领域进行全方位布局，并已成为工业地产领域的隐形巨头，这都只是其多元化的表现；在自身的传统优势产业打通流通体系，在全产业链上精耕细作，谋取“链王”的深度利润，这才是富士康可持续发展的根本。

　　相形之下，现在国内不少央企也进入了世界500强，规模上是扩张了。但大多是“拼组式”利润，产品利润挣一块，资质牌照挣一块，利用主业利润“绑架”政府挣一块，本质上是玩“范围经济”，是低产出的开发，低效率的资产利用。就像开煤矿一样，把地皮刨开将地层煤抓掉以后，再深一点就不肯去开发了。实际上可怕的不是那个掀完地皮以后，底下没有煤了，而是企业使经过毛糙的经营以后，便失去了获取深层利润的能力。单纯靠这种机会型多元化下的“拼组式”利润，可能在一定时期内上升得比较快。但长期来看，如果一家企业没有发现自身的主导行业，并在这个主导行业中成为主流企业，拥有主流产品及主流服务，那么随着时间流逝与竞争加剧，也只有被边缘化的命运。

　　(作者系华彩咨询集团总裁)