华润：超越利润

　　郭兴艳

　　不随波逐流，不人云亦云，是一些企业天生具有的基因。

　　1938年，在周恩来、陈云的领导下，杨廉安在香港创立“联和行”（Liow&Co），为抗日根据地采购军需物资和药品以及进行统战工作。

　　这便是红色华润的前身。

　　创立十年后，联和行更名为“华润公司”，“华”代表中国，“润”取自毛泽东之字“润之”，意寓“中华大地、雨露滋润”。创立四十五年后，华润公司改组成为华润（集团）有限公司，积极探索并建立现代央企企业制度。

　　七十三年来，华润历经两次转型、两度“再造华润”，实现从贸易窗口公司到实业化、多元化企业集团的华丽转身。

　　七十三年来，华润一直以自己的方式履行社会责任，包括政治责任、经济责任，以及道德、法律、环境资源和慈善公益等各方面，早已超越舶来词“CSR”（企业社会责任）的范畴。

　　如今的华润集团，拥有五家香港上市公司，其中华润创业（00291.HK）、华润电力（00836.HK）和华润置地(01109.HK)先后跻身恒指成份股，被海外投资者称为华润系“一门三杰”。

　　华润形成了七大战略业务单元，包括消费品、电力、地产、医药、水泥、燃气和金融。华润还间接在内地拥有6家上市公司，17家利润中心，实体企业达1200多家，员工逾33万人。

　　2010年，华润实现销售收入2184亿港元，利润总额298亿港元，总资产达5859亿港元，是1985年173亿港元总资产的32倍，国有资产保值增值率同比提升3.66%至113.4%。

　　另类国企

　　去年的Fortune500排名中，华润位列346名。

　　“这证明即使是一个完全没有任何垄断资源的国企，依然可以通过培养核心技术和市场，成为世界一流企业。”华润集团董事长宋林感慨。

　　为新中国成立作出贡献后，华润曾搭起新中国与世界贸易沟通的第一座桥梁。如今，中国“走出去”成为趋势，华润无疑再度令人期待。

　　上世纪50年代至80年代中期，华润是中国进出口贸易公司在港澳和东南亚的总代理，并发起筹办了首届中国出口商品展览会，拉开举世闻名的“广交会”序幕。华润经办的贸易额，一度占全国贸易总额的三分之一。

　　改革开放一声春雷，华润丧失了贸易专有权。80年代末，华润经历了第一次转型，从代理贸易转向自营贸易，并投资零售、房地产、电力、基础设施等领域，开始企业实业化道路。

　　宋林坦承，这一轮转型与国家增长方式相近——靠投资拉动。这一过程遭遇了各种困难和挫折，包括投资分散、投资质量不佳甚至亏损。

　　而这一切似乎是值得的。第一轮转型播下了华润集团多元化的“种子”，培养了华润市场化的理念和能力。这为华润此后发展打下坚实基础，令其明显区别于其他央企。

　　身处香港令华润早早谙熟资本市场运作。1992年，华润创业 “借壳”永达利在港成功上市，成为华润系第一家上市公司，并开创中资企业进军资本市场先河。

　　华润从此踏上一条借助资本市场壮大企业，通过并购、整合、重组实现企业规模化、经营多元化的道路。

　　特别是进入21世纪，华润展开第二次转型，主动选择将资源投放至内地，以中国内地市场的建立和中国内地市场能力的形成作为核心。目前，华润98%的资产和业务来源在内地，香港已不足3%。

　　2001~2010年期间，华润进军内地，通过并购重组、产业培育、改造国企、业态和管理创新、打造差异化商业模式等途径，建立起消费、电力、医药、地产、水泥、燃气等具有行业领导地位的主营业务。

　　华润还进一步布局金融领域，金融版图涵盖深国投信托、珠海华润银行、汉威资本、国信证券和华泰保险等。

　　第二轮转型实现两度“再造华润”，较好地向出资人履行了经济责任。宋林称，华润营业额从2001年的300亿港元上升至1700亿港元，净利润从20亿港元增长至100亿港元。

　　接下来的五年，华润将打造一批营业额过千亿、经营利润过百亿的战略业务单元，力争实现集团销售额目标7000亿港元、经营利润1000亿港元、总资产1万亿港元的目标。

　　华润希望，五年后能打入世界500强前250位。

　　多元化突破

　　但华润的发展并非以利润为依归。

　　宋林指出，华润成功的标准，不仅仅着眼于创造卓越的商业企业，在向世界一流企业进军的进程中，一个志存高远的企业，应该有更高的目标——超越利润之上的追求。

　　作为境外央企代表，华润探索新央企商业模式，意义已超出企业本身。尤其是，华润是央企中难见的多元化企业。

　　而多元化有时也是把“双刃剑”。

　　宋林曾公开表示，要防止成为大而不强、大而不能倒的“僵尸企业”。去年一年，华润便出售了近370亿港元、约36项非核心资产与业务。

　　在“努力确立所涉及产业做到行业前三位”的基本考量下，华润确立了“集团多元化、利润中心专业化”的发展战略。华润还意识到，利用好客户杠杆和企业财务杠杆，是多元化企业商业模式的发展核心。

　　就此，华润集团“十二五”总体发展规划勾勒出美好蓝图，并提出打造促进具体业务增长能力、强化塑造业务组合能力、灵活利用资本市场能力、深入挖掘协同效应能力。同时，华润将推进战略聚焦、行业整合、模式创新和海外投资四大战略举措。

　　去年7月，华润创业以3.27亿港元作价收购太平洋咖啡80%的股权，并和对方其士泛亚公司结为战略合作伙伴，携手提升品牌在中国消费市场占有率，将产生积极的协同效应。

　　在人民币国际化的进程中，宋林对使用人民币在海外投资或并购（ODI）的前景感到乐观。他预期，到2020年中国涉及“走出去”资金将高达1.5万亿美元，成为仅次于美国、欧洲和日本的投资大国。他呼吁，海外投资者可充分借助ODI分享中国经济发展成果，并进一步加强与华润等实力雄厚的大集团合作，实现互利双赢。

　　华润系以业绩和市场表现一直颇受海外投资者青睐。而在专业化主导的国际资本市场，就连进行企业社会责任，也没有多元化企业的国际范本可参考。

　　构建“大诚信”文化，逐渐沉淀为华润的核心价值观。诚信于股东、客户、员工和社会，更好履行央企的社会责任，实现超越利润之上的追求成为根本。

　　这种“大诚信”文化，与华润73年的历史紧密相连，早在1949年的“同仁公约”十二条准则中便显端倪。宋林常提出企业要思考存在的价值，为社会创造的意义何在；要永续发展、持续经营，如果只注重利润，早晚出事、不能长久经营。

　　特别是为华润贡献利润颇高、多涉及民生的消费品业务，包括啤酒饮品、食品、医药等业务，央企理所当然地应让消费者放心，提供最优质的产品和服务，承担保障食品药品安全的社会责任，同时也要在投资者利益上取得平衡。

　　华润的历史是沉甸甸的，实业化进程却仍显年轻。既要继续探索市场化多元化央企的强大之路，又要践行多重企业社会责任。华润独特的DNA，注定其存在将更有意义和价值。