光线传媒：要上市更要有效控制

　　吕静

　　专访光线传媒CEO王长田

　　传媒业一直在政策夹缝中求生，而民营企业——光线传媒（300251.SZ）却跑在了前面。这家成立于1998年的民营传媒娱乐集团，如今已经成为中国最大的电影和电视剧公司之一。

　　传媒行业处于传统与创新产业之间，作为国内创业板第一家上市的传媒公司，王长田的选择既保守又激进，用传统的方法融资，利用制播分离的机会大胆进行资源整合。

　　“将产业链上的所有产品和资源进行整合，并且最大化地实现互补。”光线传媒CEO王长田说。传媒行业究竟有哪些特殊性？中国的“新闻集团”能否搭建成功？王长田近日接受了《中国经营报》记者的专访。

　　上市：晚到者的胜算

　　“如果一个企业一直是靠稳步发展来建立业务基础和商业模式的话，晚一两年上市是完全没有问题的。光线传媒选择了一条非常正确的道路。但大多数人并不认同这一点。人们普遍认为，把规模做大是企业发展的最好途径，尽早上市可以让企业走得更快。”

　　　

　　《中国经营报》：很多公司在短短几年甚至几个月就实现IPO，而你用了近十年时间才得到了资本市场的认可，为什么会这样？此前，海外上市那么火，光线传媒为什么选择在国内上市？

　　王长田：就上市地点选择，不能简单类比。互联网是一个新兴行业，体现了新技术、新体制上最显著的特征，因此互联网企业一般都发展迅猛。而光线传媒所处的传媒产业，可以说是敏感行业，深受政策变化的影响，所以发展速度相对会慢一点。我们也曾经尝试过海外上市，但考虑到可能会有政策风险，最终放弃了。后来我们就决定在国内市场上市。

　　在这过程中，我发现互联网模式很容易被海外市场理解和接受，但是传媒和娱乐的概念被广泛理解的程度却并不高。之所以出现这种现象，是因为后者的产品是无形的，市场无法找到一种标准来衡量，而且传媒行业本身也没有相关数据统计和信息标准。当时中国还没有创业板，国内没有适合我们的融资平台，融资非常困难。那时也是我最困惑的时候。

　　2009年创业板开设以后，我们就向证监会提出了上市申请，但是由于光线传媒是第一家提出申请的传媒类公司，有关部门可能也需要有理解和接受的过程。所以一直到2011年8月光线传媒才上市，时间确实长了些。

　　《中国经营报》：在外界看来，华谊兄弟和光线传媒互为竞争对手，华谊兄弟比光线传媒早上市，这是否会影响光线传媒？

　　王长田：说实话，光线传媒跟华谊兄弟并不是竞争对手，光线传媒是传媒公司，华谊兄弟是娱乐公司，这个概念我希望大家能区分开来。

　　娱乐公司的运作模式是项目化，一个项目的收入对应一个项目的成本，彼此之间无法复制。比如，一部电影大卖并不意味着下一部走红，下一部也许就会赔钱，因为作为单个项目，每部电影之间没有关联。而我们做传媒的理念是，长期持续运作而并非项目化运作。具体来说就是，一旦我们搭起了传媒这个平台，我们要不断地往里面装内容，由内容带来产出。一旦这个平台建立起来，收入的增长并不一定会带来成本的增长。只要在盈亏平衡点以上，多出来的部分就都是利润。这是传媒公司自身的一个优势。

　　另外，华谊兄弟在资本运作的方式上和我们不同。比如说，我们从来没有对外融资过，而他们已经做了好几轮的融资。也正是因为我们没有融资，所以上市时间就相对晚一些。

　　而且因为融资，华谊兄弟的股权被多次稀释——这也是上市融资必须付出的代价，但我们不存在这种情况。在我看来，对于企业来说，减少股权稀释有几个好处：一是让你的股权价值得到最充分的实现，简单说就是你很划算；二是你将对公司拥有更多的调控手段，比如，因为我有很高的控股权，我就可以用这些股份去奖励员工，还可以用这些股份去跟别人换股，当然还可以增发更多的股票，获得更多资金，以此来支持公司未来的发展。

　　所以，到现在我都认为，如果一个企业一直是靠稳步发展来建立业务基础和商业模式的话，晚一两年上市是完全没有问题的。光线传媒选择了一条非常正确的道路。但大多数人并不认同这一点。人们普遍认为，把规模做大是企业发展的最好途径，尽早上市可以让企业走得更快。

　　《中国经营报》：光线传媒一直有机会更早地上市，但你个人为了掌握公司的主动权，并不希望引进投资方？

　　王长田：其实，最核心的原因是我们并没有那么缺资金。一直以来，光线传媒都有很好的资金基础，既然我们不缺钱，为什么要去拿别人的钱呢。你拿了别人的钱，就要向对方负责任，并且提供回报。当然作为大股东和公司创始人，在价格最合适的时候是可以稀释股权的。这里有个度的问题，必须要把握好，否则就有可能出局。但如果用我自己的钱就不是问题，我如果保留了比较多的股份，未来留给我的不确定因素就少，我可以随时换股、增发，我的底牌就很多。我也看到，有些上市公司创始人最终只剩下百分之十几的股份，这还怎么去影响和左右公司未来的发展方向？

　　业务：资源互补才能利润最大

　　“整合就是饺子皮，资源和内容是馅。现在很多公司都在谈整合，但前提是要看你的资源是什么，这些资源能不能进行最大化互补。”

　　《中国经营报》：有人说，王长田要做中国的“默多克”，默多克的特点之一，就是善于将自己的资源进行互补整合，形成利益最大化，你是如何将光线传媒进行整合的？你一直提倡的大传媒的概念究竟如何理解？

　　王长田：打个比喻，整合就是饺子皮，资源和内容是馅。现在很多公司都在谈整合，但前提是要看你的资源是什么，这些资源能不能进行最大化互补。光线传媒同时扮演几种身份：一是制作公司，我们为客户量身定做符合他们要求的节目。比如针对生活时尚领域，我们制作以年轻人为收视观众、收视目标的节目，这种节目非常适合快速消费品的广告投入。

　　其次光线传媒还是一个广告公司，我们会为客户提供整合营销方案，其中包括了栏目冠名、板块冠名、板块植入、大型活动和其他媒体宣传推广等。

　　第三，我们又是一个活动公司，因为整合营销方案里面都会涉及到活动。而且我们的活动不单是帮客户达成，同时还能让这些活动变成电视节目在电视上播出，尤其是在卫视和我们自己的节目里播出，这是其他活动公司做不到的。

　　最后我们还是一个公关公司，之前我提出了一个概念叫“超电视整合营销”，指的是我们不是光做电视，还包括承担互联网宣传和其他纸质媒体的宣传。

　　现在，光线传媒活动和节目的利润率都超过50%。这么高的利润，很多人也想进入，但进入这个行业门槛需要具备多种能力，同时还有长时间积累。比如，节目制作能力、网络发行能力和整合营销的能力，都不是单点能够实现的。光线传媒一共有四档日播节目，《娱乐现场》是综合娱乐新闻，《音乐风云榜》是音乐类节目，《影视风云榜》是电影和电视节目，《最佳现场》是以明星为卖点、为核心的生活访谈类节目。这四档节目是相互支撑的，光线传媒邀请一次明星，几个节目分别上，通过这些节目，明星近期的档期、宣传、工作重点、生活乐趣都能进行立体化的展现，等于去了四五家电视台，这就是光线传媒的吸引力。

　　《中国经营报》：这么看来，对于传媒公司最重要的就是品牌了，好的品牌才能形成影响力，影响力势必会带来内容丰富化和收益。

　　王长田：说实话一个公司的品牌是无关紧要的。公司品牌只对你的投资者和员工才有作用，因为投资者是要投钱给光线传媒的，他在股市上买的是光线传媒的股票，而不是在买某部电影的股票，所以这时候公众品牌是有价值的。另一方面，对员工来讲，他要到光线传媒这家公司来工作，而不是一定要去某个光线传媒的部门工作，所以他看中的也是光线传媒的公司品牌。

　　但是真正的公司价值在于产品品牌。比如宝洁，它有海飞丝、玉兰油、飘柔、碧浪等等，这些都是产品品牌，宝洁的收入是靠这些产品实现的，只有这些产品卖得好，宝洁整个公司才能赚钱。而在中国，我们对品牌的认识还是比较初级的，所以大家更看重的是公司品牌。

　　光线传媒在做品牌时倾向于具象化，就是把每一项工作都当成一个虚拟公司来操作。比如说《娱乐现场》，我们希望它不仅是一档电视节目，将来还可以实现互联网传播和微博(http://weibo.com)传播，当然它自己也可以做活动，这样慢慢的它就能够独立发展。现在《娱乐现象》就有很多规划，比如想做电视剧、话剧和互联网节目，未来还要上星，但它原来只是一档地面电视节目而已。我们计划，未来《娱乐现场》成为最佳现场有限公司，并成为光线传媒下面的一个子公司。

　　《中国经营报》：光线传媒现在的确不缺少内容，但内容是需要渠道传输的，中国的民营企业没有渠道，在这方面拓展的成本会不会很高？

　　王长田：你刚才提到默多克，我当然希望光线传媒也拥有新闻集团的业务模式和业务结构，形成一个报纸、电视、卫星电视、有线电视、电影、电视剧全业务模式，这个模式已经被证明是非常可靠稳定的模式，他可以降低对某一种个别产品、个别业务的依赖，可以平衡内部的现金流，降低风险。但是对于我们的现实是，民营公司不可能拥有渠道。我觉得我们没必要去抱怨。渠道不能拥有但可以合作。就像你每天都吃饭，但不一定要种稻子，即使你想种稻子的话，这地也不一定非得是你的，你可以租或者和农民合作来种。所以不能单线思维。

　　《中国经营报》：除了将内容提供给互联网公司外，光线传媒是否打算进军互联网？

　　王长田：我们将来一定会进去的，但这个事不用非得我自己去做，我可以和别人合作、投资收购。这样做的一个好处，就是我们走不通的话，还可以作为一个内容提供商存在。所以我们现在的位置特别好，处在一个交叉点上，进退皆可。虽然我们没能坐在互联网前进的车轮上，虽然那个轮现在还不是我的，但我可以影响那个轮的方向。

　　未来，新媒体也是我们的一个方向，但不光是指视频，视频的模式现在非常不清晰，我认为，电子商务更适合于光线传媒。

　　管理：流程专业化

　　“专业化的分工会有很多好处，让每一个人都更加精通全面业务，不必担心个别人员流失带来的运营和管理问题。另外，在这种模式里专业人员一直处于工作的饱和状态，从而节省人力成本。”

　　《中国经营报》：业务链丰富后，员工也将会越来越多，未来是否会增加很大一笔成本支出？

　　王长田：光线传媒的业务运营模式是一个工业化的流水线作业方式，我们把流程专业化了。很多部门的工作都是跨行业、跨部门的。比如说，我们的包装室负责全公司所有节目、活动、对外宣传的包装，再比如摄像也是共享的，摄像并没有被分到各个栏目里去，有需求的部门可以直接申请去用摄像。我们如果要新设一个新产品和节目时，只需要增加制作人员。我不希望一个部门拥有齐全的职能人员配比，这样的话，如果一个专业人员辞职，会影响整个部门的工作。这种专业化的分工会有很多好处，可能让每一个人都更加精通全面业务，而不必担心个别人员流失带来的运营和管理问题。另外，在这种模式里专业人员一直处于工作饱和状态，也有利于节省人力成本。

　　《中国经营报》：中层是一个公司的核心，很多公司的管理问题都是出自于中层，哪些类型的中层最适合于你？

　　王长田：每个公司都有不同形式和作用的中层。如果这个中层是某一个管理环节的管理者，就只需要精通专业环节的业务，不需要丰富的多元化知识。而如果是整合营销或者一个栏目的总负责人，那他就需要综合性的能力，比如节目制作、经营管理，这类中层需要对每个领域和业务的操作模式都很懂。当然，管理能力是因人而异的，但前提是，工作一定要做到位。

　　旁白

　　骆驼王长田

　　王长田习惯圈子里的人叫他老王，这在娱乐传媒业并不常见，没有人喜欢说自己老。老王说，上市至今，他瘦了一圈，原来买的西服穿上都没型了。

　　和王长田的交谈中可以发现，他是一个稳重得不能再稳重，保守得有点过分的老板。上市要选择最为稳妥的方式，哪怕晚几年，也要保证股东对公司的绝对控股权。

　　王长田保守性格的养成似乎与2007年11月的一次“失败的婚姻”有关。当时国内第一家海外上市的SP(电信增值服务提供商)华友世纪和光线传媒决定共同打造名为“光线华友”的国内最大的娱乐内容提供商，和中国最有影响力的传媒与娱乐集团。双方当时的想法是光线传媒以全部资产注入华友世纪，成为华友世纪第一大股东。但由于双方经济和沟通等矛盾最终以失败告终。据业内人士分析，光线传媒因此耽误了上市。

　　事实上，光线传媒的业务纵深度和盈利模式，在眼下这个虚拟产业兴盛的年代，已经非常成熟，电视台的制播分离政策推出之后，也必将给光线传媒这样的节目制作公司带来机遇。王长田回忆，他在2005年时就有上亿元现金。光线一直就没缺过钱。

　　2005年时，正是北京房产最热的时候，在许多老板争相购买地皮的时候，王长田的心思就定在上市上了。“我要成立房地产公司的话，肯定是个大的公司，但我并不擅长房地产，那并不是我的理想。”王长田说。就这样，他把上亿元的现金足足摆放了几年，以备公司不时之需。由此，王长田在业界得到了一个“骆驼”的称号。

　　所谓骆驼就是指，平时将脂肪存在驼峰里，如果遇到危机，可以消耗自己的储备。王长田很满意“消耗自己储备”这个比喻，这在生意场上可并不多见。

　　在上市的过程中，同样能够看到王长田的骆驼精神，光线传媒自始至终没有引入VC和PE，靠的就是业务发展带来的资金和项目积累。王长田曾说，“我觉得华谊兄弟目前股价被低估了，因为他把股权给了明星，抛售压力使得股份走低。”正因为如此，王长田在光线传媒上市时对这方面特别关注，他把近20%的股权全分给了业务骨干，锁定三年，由于人员结构非常稳定，减少了抛售压力。

　　由于光线传媒没有渠道，王长田独创了广告置换模式。由光线传媒来制作内容，再转手给电视台，光线传媒并不收钱，而是让电视台将广告时段置换给光线传媒，由光线传媒将广告时段对外销售。这显然是一个一举两得的方法，电视台不付出成本支出并能获得内容，由于广告时段会随着市场需求而增加，光线传媒的收入要比纯卖内容高得多。正是因为这个模式，让光线传媒得到了最大的那笔原始积累。

　　记者出身的王长田现在每天都沉浸在微博抒发自己的观点，写点小心得。他认为，做记者和做企业家一样，都需要有强烈的道德感，“现在娱乐界有很多误区，我一直希望能够改变这种不良现状，光线传媒未来不仅仅是推动者和影响者，还会是颠覆者。”