华耐：精英来自优秀的激励制度

　　文 / 本刊记者 王 缨

　　在一个“利化”的年代，在一个劳动密集型产业中，如何持续激励员工，链接他们的内心？除了追求行业第一，一个企业的终极追求究竟是什么呢？

　　企业如何能持久经营而不衰败？这是大多数企业“当家人”思考得最多的问题。

　　企业存在的价值和意义究竟是什么？这是一位真正的企业家才会去思考的问题。

　　在家居建材流通领域做瓷砖、卫浴产品的销售，这是一项不能再普通的生意了。但是，在此打造中国第一连锁品牌，却是要在市场竞争中寻求不断创新商业模式，维护企业的持续成长。

　　成立18年的华耐家居集团，不仅要在这个领域创建第一连锁品牌，总裁贾锋还始终把办企业作为探索社会进步的一项实践活动来对待，他更关注：人与人之间究竟该有怎样的生命依存状态？这就超越了一般意义上的商业模式选择。

　　贾锋认为：华耐的成长，要相信一个优秀的企业制度。

　　仅仅做生意赚钱，真的不算什么

　　1993年，贾锋20岁时从一所医学中专学校毕业，进入了家乡的县医院工作。但是，他不甘心做一名医生，了此一生。他的父亲倒是一辈子在乡村做小生意，很勤奋、很聪明，可无数次地变换行当，最终一家人虽然吃饭“不差钱”，但父亲完全谈不上“商业成功”。

　　在医院只工作了三个月，贾锋就辞职下海了。他很快选择了卖家居建材中的瓷砖、卫浴产品。或许真是父亲的遗传基因植入了他的生命体，贾锋做生意勤奋、爱动脑筋，这成了他的习惯。但是，他又以父亲的教训时时警示自己：不要这山看着那山高。18年来他都不敢贸然转行，而是执著、专一地坚守阵地。

　　不过三年，他就在县里开了两家门店，再到市里，在河北省张家口市开店，又再闯进北京城。当时，朋友对他说：“来北京吧，北京养人。”贾锋后来深深体会到：北京养人，就是说北京有你经商的“大市场”。而他之所以敢于快速地三级跨越，仅仅是一种商业本能的灵敏和胆量吗？他说：有一次，当时自己还只有几千块钱的时候，就向亲戚朋友借凑了6万块钱，从广东发了一火车皮的货到县里。他意识到这就是赌博。尽管最终也没赚到多少钱，但是敢以超出10倍自有资金的资本来运作，很刺激！那次他特别有成就感。

　　其实，这恰恰是在流通领域顺应市场环境的一种策略，一种商业模式的选择：一方面不断开拓市场，一方面又不断拉近市场与产业链上游的距离，从县、市，到北京，都直接从厂家进货，发送终端，降低成本。今天，华耐家居集团已经成为中国家居建材领域最成功的企业之一，有遍布11个省540多家的直营店和加盟店，但仍然以终端为核心，专注“生活与美”的设计，并融入到流通与厂家的合作中去完成。

　　可在贾锋的骨子里，其实还没把赚钱当一回事。他总觉得简单地经商赚钱，把一个公司、一个家庭治理富裕，是一件很小的事情，不难。商界是一个广阔的世界，企业真正存在于这个社会的价值，是要创造良好的商业环境，以协调人与人之间的物质关系、精神关系。

　　股份制+选举，精英决策！

　　良好的商业社会关系，对于企业家做企业来说，最关键、最基本的，还是怎样引导那些跟着自己一起干的员工。

　　在贾锋身上，有两点是没有偏废的。第一点，重视物质激励，这是给予每个人的尊重和公平；第二点，将精神激励视为不竭的动力。

　　他从做企业之初，就搞股份制。从兄弟之间分股份，扩大到亲戚、朋友，再扩大到企业内部全员持股。企业创业没钱啊，股份制既是“集资”的有效办法，又是公平分配的好办法。

　　而他搞的“贾氏股份制”，完全是自创。以一万元钱为单位，在企业存放一天，就算一股，存放一个月就是30股，存放一年就是365股。你可以随时把钱交给企业，也可以随时提走，原则就是：按天算股。到年底，则算出所有人的总股数，再跟企业总利润一除，一股多少钱就算出来了，然后大家根据各自的股数分红。1996年以后，贾锋虽然取消了这个朴素的做法，但在随后的几年里仍然是全员入股，搬运工、厨师、司机，都可以是股东，只是股份按比例被固定下来。

　　“那时蛮像初期社会主义的。”贾锋笑着说。在他眼中，股份制的核心是什么？“就是所有权制度与分配权制度的共享。”

　　贾锋强调了股份制背后的经济、政治关系：所有权制度代表着身份和地位，影响企业决策；分配制度则代表着一种劳动付出的经济关系，在于体现成员之间的平等、尊重，影响企业的凝聚力，这两方面都决定了人们对企业的认同度。而认同、分配、决策，都是企业管理的重大制度安排，直接影响企业的健康、效率、安全、发展，它甚至是超出管理的政治大课题。

　　但全员持股，会带来声音太杂、意见分散的状况，而企业决策显然又需要“集权”。因此，华耐现在的股份制，又有了变化，它为打造企业的精英团队而设计：在企业干到了各区域里的正职总经理级以上的成员，才可以成为股东。也就是说，股东合伙人必须具备贡献、能力、专业的素质和条件。目前，企业员工数千人，也就只有股东50人左右。而集团公司董事会的七位成员，三年一换届，每届都是在这50位股东中间无记名投票选举产生。这就意味着，把企业决策权交给了大家认可的企业优秀成员——精英团队来管理。当然，集权管理仍然需要大股东，董事会议案民主集中，也仍然需要一个“拍板”的人。贾锋无疑就是那个最终“拍板”的人。

　　大众立场+精英文化，红军精神！

　　做到今天，企业越来越大，贾锋又开始考虑股份制如何回归、仍然直接跟一线员工挂钩。因为从根本上来说，把基层员工和各级干部的干劲儿鼓足，他们能够持续保持旺盛的工作热情，这是企业需要长期考虑和设计的。

　　而华耐在企业文化中找到了原动力，就是“学习红军精神”。这可以从两方面解读。一方面，学习红军精神不是简单的精神鼓励，恰恰要坚持社会主义的按劳分配。另一方面，让正向激励永远占据企业的主导地位。

　　对于基层一线员工和新入职员工，贾锋说就要鼓励他们为挣钱而工作，敢于竞争、敢于奋斗，业绩多少，就提成多少。对管理干部，则有期权制度，一年兑现，扭亏也要发奖金。同时，建立竞赛制度，店长、经理、总管，都要把营销变成赛场，周周比、月月比，把劳动激情与经济收入、荣誉都联系在一起。年终最佳店长奖励2万元，年度创新奖最高奖励10万元。而感动客户的十大人物和客户满意度不低于95%的团队，除了物质奖励，还要将他们的优秀事迹和有纪念意义的物品，收入企业博物馆珍藏。

　　但是，当一线员工的大量非劳动性收入，如：股权性收入、投资性收入，高于劳动性收入时，他们就会把劳动看成次要了，劳动积极性、责任心就会急剧下降。对此，贾锋坦言：“这是我现在仍然很矛盾的课题。”因为他始终认为：一个社会的财富，本应该流向有能力、有智慧、有责任心的人手里。

　　因此，企业坚持倡导红军精神：每年，企业都要分批组织员工到“革命老区”集训，总经理级干部则至少有两次在红色基地学习。红军精神中保持了最纯真的英雄主义、集体主义、苦乐同享、官兵一致。贾锋说：红军精神，是站在大众立场上的精英文化，不像华尔街的“精英”那样狭隘自私。“学习红军精神，是要有资格的，如果这个企业的分配、公平、透明都不具备，它就不配学习红军精神。2008年金融危机来临时，我们就提出不裁员、不降薪、股东不分红。现在回头看，这是积极的应对政策，是成功的，它提高了员工的认同感。” 

　　激励+约束，每代人都要参与竞争

　　对于企业未来的持续发展，需要长期的激励制度做保障；从根本上说，需要合理的企业治理做保障。

　　贾锋喜欢研究和分析社会问题、社会制度问题，并把社会问题放到企业治理中来试验。他认为：这也就是企业存在的社会意义。

　　他说自己是“真正社会主义理论”的追随者，并能够批判地继承。同时，他也考察了美国之所以强大的制度原因，因为有三大制度做保障：一是决策的民主制度、选举制度；二是健全的司法制度，讲规则；三是自由市场制度、竞争制度。

　　他希望华耐也要逐步实现：第一，产权清晰到人，保障权利——表决权、知情权、分配权，否则，企业就没有稳固扎实的基础认同；第二，企业必须建立透明的公约、规则，不能因人而动，要让员工利益最大限度得到保障；第三，企业要坚持自由竞争制度，成员要能上能下，因为企业讲的是效率，社会要的是公平。第四，治理腐败。

　　贾锋特别谈道：每一个人都必须接受挑战，每一代人都要参与自由竞争，继续劳动和创造。他说：“当我退出这个舞台时，第一，我肯定交给有能力的人，这可以有大股东机制，但是，一把手一定要集体选出，是精英中选出的领袖。第二，一把手也要受到监督，精英也要受到监督，每个人脑袋上都要有一把剑。有激励、有约束，这应该是群体的行为规则。”

　　贾锋希望华耐在将来的成长中，坚持相信：最终能领导和推动一个企业发展进步的，应该是基于一个优秀制度建立起来的精英群体。管理

　　回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？

　　贾 锋：坚持分享，终有收获！

　　您觉得华耐18年来走到今天，最关键的是做对了什么？

　　贾 锋：坚持了以股权为核心的激励制度。

　　多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？

　　贾 锋：建立激励的制度和信任的企业文化。