华耐:精英来自优秀的激励制度
http://msn.finance.sina.com.cn 2011-12-07 15:48 来源: 《中外管理》文 / 本刊记者 王 缨
在一个“利化”的年代,在一个劳动密集型产业中,如何持续激励员工,链接他们的内心?除了追求行业第一,一个企业的终极追求究竟是什么呢?
企业如何能持久经营而不衰败?这是大多数企业“当家人”思考得最多的问题。
企业存在的价值和意义究竟是什么?这是一位真正的企业家才会去思考的问题。
在家居建材流通领域做瓷砖、卫浴产品的销售,这是一项不能再普通的生意了。但是,在此打造中国第一连锁品牌,却是要在市场竞争中寻求不断创新商业模式,维护企业的持续成长。
成立18年的华耐家居集团,不仅要在这个领域创建第一连锁品牌,总裁贾锋还始终把办企业作为探索社会进步的一项实践活动来对待,他更关注:人与人之间究竟该有怎样的生命依存状态?这就超越了一般意义上的商业模式选择。
贾锋认为:华耐的成长,要相信一个优秀的企业制度。
仅仅做生意赚钱,真的不算什么
1993年,贾锋20岁时从一所医学中专学校毕业,进入了家乡的县医院工作。但是,他不甘心做一名医生,了此一生。他的父亲倒是一辈子在乡村做小生意,很勤奋、很聪明,可无数次地变换行当,最终一家人虽然吃饭“不差钱”,但父亲完全谈不上“商业成功”。
在医院只工作了三个月,贾锋就辞职下海了。他很快选择了卖家居建材中的瓷砖、卫浴产品。或许真是父亲的遗传基因植入了他的生命体,贾锋做生意勤奋、爱动脑筋,这成了他的习惯。但是,他又以父亲的教训时时警示自己:不要这山看着那山高。18年来他都不敢贸然转行,而是执著、专一地坚守阵地。
不过三年,他就在县里开了两家门店,再到市里,在河北省张家口市开店,又再闯进北京城。当时,朋友对他说:“来北京吧,北京养人。”贾锋后来深深体会到:北京养人,就是说北京有你经商的“大市场”。而他之所以敢于快速地三级跨越,仅仅是一种商业本能的灵敏和胆量吗?他说:有一次,当时自己还只有几千块钱的时候,就向亲戚朋友借凑了6万块钱,从广东发了一火车皮的货到县里。他意识到这就是赌博。尽管最终也没赚到多少钱,但是敢以超出10倍自有资金的资本来运作,很刺激!那次他特别有成就感。
其实,这恰恰是在流通领域顺应市场环境的一种策略,一种商业模式的选择:一方面不断开拓市场,一方面又不断拉近市场与产业链上游的距离,从县、市,到北京,都直接从厂家进货,发送终端,降低成本。今天,华耐家居集团已经成为中国家居建材领域最成功的企业之一,有遍布11个省540多家的直营店和加盟店,但仍然以终端为核心,专注“生活与美”的设计,并融入到流通与厂家的合作中去完成。
可在贾锋的骨子里,其实还没把赚钱当一回事。他总觉得简单地经商赚钱,把一个公司、一个家庭治理富裕,是一件很小的事情,不难。商界是一个广阔的世界,企业真正存在于这个社会的价值,是要创造良好的商业环境,以协调人与人之间的物质关系、精神关系。
股份制+选举,精英决策!
良好的商业社会关系,对于企业家做企业来说,最关键、最基本的,还是怎样引导那些跟着自己一起干的员工。
在贾锋身上,有两点是没有偏废的。第一点,重视物质激励,这是给予每个人的尊重和公平;第二点,将精神激励视为不竭的动力。
他从做企业之初,就搞股份制。从兄弟之间分股份,扩大到亲戚、朋友,再扩大到企业内部全员持股。企业创业没钱啊,股份制既是“集资”的有效办法,又是公平分配的好办法。
而他搞的“贾氏股份制”,完全是自创。以一万元钱为单位,在企业存放一天,就算一股,存放一个月就是30股,存放一年就是365股。你可以随时把钱交给企业,也可以随时提走,原则就是:按天算股。到年底,则算出所有人的总股数,再跟企业总利润一除,一股多少钱就算出来了,然后大家根据各自的股数分红。1996年以后,贾锋虽然取消了这个朴素的做法,但在随后的几年里仍然是全员入股,搬运工、厨师、司机,都可以是股东,只是股份按比例被固定下来。
“那时蛮像初期社会主义的。”贾锋笑着说。在他眼中,股份制的核心是什么?“就是所有权制度与分配权制度的共享。”
贾锋强调了股份制背后的经济、政治关系:所有权制度代表着身份和地位,影响企业决策;分配制度则代表着一种劳动付出的经济关系,在于体现成员之间的平等、尊重,影响企业的凝聚力,这两方面都决定了人们对企业的认同度。而认同、分配、决策,都是企业管理的重大制度安排,直接影响企业的健康、效率、安全、发展,它甚至是超出管理的政治大课题。
但全员持股,会带来声音太杂、意见分散的状况,而企业决策显然又需要“集权”。因此,华耐现在的股份制,又有了变化,它为打造企业的精英团队而设计:在企业干到了各区域里的正职总经理级以上的成员,才可以成为股东。也就是说,股东合伙人必须具备贡献、能力、专业的素质和条件。目前,企业员工数千人,也就只有股东50人左右。而集团公司董事会的七位成员,三年一换届,每届都是在这50位股东中间无记名投票选举产生。这就意味着,把企业决策权交给了大家认可的企业优秀成员——精英团队来管理。当然,集权管理仍然需要大股东,董事会议案民主集中,也仍然需要一个“拍板”的人。贾锋无疑就是那个最终“拍板”的人。
大众立场+精英文化,红军精神!
做到今天,企业越来越大,贾锋又开始考虑股份制如何回归、仍然直接跟一线员工挂钩。因为从根本上来说,把基层员工和各级干部的干劲儿鼓足,他们能够持续保持旺盛的工作热情,这是企业需要长期考虑和设计的。
而华耐在企业文化中找到了原动力,就是“学习红军精神”。这可以从两方面解读。一方面,学习红军精神不是简单的精神鼓励,恰恰要坚持社会主义的按劳分配。另一方面,让正向激励永远占据企业的主导地位。
对于基层一线员工和新入职员工,贾锋说就要鼓励他们为挣钱而工作,敢于竞争、敢于奋斗,业绩多少,就提成多少。对管理干部,则有期权制度,一年兑现,扭亏也要发奖金。同时,建立竞赛制度,店长、经理、总管,都要把营销变成赛场,周周比、月月比,把劳动激情与经济收入、荣誉都联系在一起。年终最佳店长奖励2万元,年度创新奖最高奖励10万元。而感动客户的十大人物和客户满意度不低于95%的团队,除了物质奖励,还要将他们的优秀事迹和有纪念意义的物品,收入企业博物馆珍藏。
但是,当一线员工的大量非劳动性收入,如:股权性收入、投资性收入,高于劳动性收入时,他们就会把劳动看成次要了,劳动积极性、责任心就会急剧下降。对此,贾锋坦言:“这是我现在仍然很矛盾的课题。”因为他始终认为:一个社会的财富,本应该流向有能力、有智慧、有责任心的人手里。
因此,企业坚持倡导红军精神:每年,企业都要分批组织员工到“革命老区”集训,总经理级干部则至少有两次在红色基地学习。红军精神中保持了最纯真的英雄主义、集体主义、苦乐同享、官兵一致。贾锋说:红军精神,是站在大众立场上的精英文化,不像华尔街的“精英”那样狭隘自私。“学习红军精神,是要有资格的,如果这个企业的分配、公平、透明都不具备,它就不配学习红军精神。2008年金融危机来临时,我们就提出不裁员、不降薪、股东不分红。现在回头看,这是积极的应对政策,是成功的,它提高了员工的认同感。”
激励+约束,每代人都要参与竞争
对于企业未来的持续发展,需要长期的激励制度做保障;从根本上说,需要合理的企业治理做保障。
贾锋喜欢研究和分析社会问题、社会制度问题,并把社会问题放到企业治理中来试验。他认为:这也就是企业存在的社会意义。
他说自己是“真正社会主义理论”的追随者,并能够批判地继承。同时,他也考察了美国之所以强大的制度原因,因为有三大制度做保障:一是决策的民主制度、选举制度;二是健全的司法制度,讲规则;三是自由市场制度、竞争制度。
他希望华耐也要逐步实现:第一,产权清晰到人,保障权利——表决权、知情权、分配权,否则,企业就没有稳固扎实的基础认同;第二,企业必须建立透明的公约、规则,不能因人而动,要让员工利益最大限度得到保障;第三,企业要坚持自由竞争制度,成员要能上能下,因为企业讲的是效率,社会要的是公平。第四,治理腐败。
贾锋特别谈道:每一个人都必须接受挑战,每一代人都要参与自由竞争,继续劳动和创造。他说:“当我退出这个舞台时,第一,我肯定交给有能力的人,这可以有大股东机制,但是,一把手一定要集体选出,是精英中选出的领袖。第二,一把手也要受到监督,精英也要受到监督,每个人脑袋上都要有一把剑。有激励、有约束,这应该是群体的行为规则。”
贾锋希望华耐在将来的成长中,坚持相信:最终能领导和推动一个企业发展进步的,应该是基于一个优秀制度建立起来的精英群体。管理
回想20年前的自己,您最想对当年的自己说点儿什么?
贾 锋:坚持分享,终有收获!
您觉得华耐18年来走到今天,最关键的是做对了什么?
贾 锋:坚持了以股权为核心的激励制度。
多年来,哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响?
贾 锋:建立激励的制度和信任的企业文化。