远东在刻骨铭心的起伏中成长

　　文 / 本刊记者 李 源

　　对那些典型的民营制造业来说，该如何在变幻不定的大环境中拿捏隐忍、变革、出击等各种“姿势”所应采取的火候，进而在挣扎沉浮中蓬勃发展？

　　“【中国制造业难掩虚胖之忧】中国制造的标签随处可见，繁华的背后，却难掩其内心的阵阵隐痛：位于全球产业链的最低端，大而不强，创新能力不够，缺乏核心竞争力，仅靠低廉的劳动力维持‘虚胖’的身体。加上大环境的浮躁、急功近利等造成的各种质量问题、安全事故频发，更是严重侵蚀‘中国制造’的声誉。”

　　这是2011年7月24日远东控股集团有限公司董事局主席蒋锡培的微博(http://weibo.com)。对一位已经将电缆生意做到业内世界前列的中国制造商人来说，对这四个字的痛心疾首，事实上更衬托着在过去21年他为之付出的努力。此前一个月，当《中外管理》的记者在江苏宜兴的远东总部见到蒋锡培时，采访就是从“中国制造”的速度与健康开始的。那时蒋锡培的回答是：“我个人认为无论是一个国家，还是一个企业，合理的速度是必须的。”

　　从远东控股集团的官方数据来看，远东目前的增长速度是年均32%，蒋锡培曾说过远东成为业界世界第一只是个时间问题。但在蒋锡培眼里，这并不是远东“追赶速度”，或者为了创造另外一个什么速度神话。“速度就是一个数字。关键要跟你的发展资源相匹配，你的速度是可保持的，你的发展是可持续的。否则就会出现杀鸡取卵的情况。为了一年、两年的速度，失去长远的利益这个是不可取的。”蒋锡培对《中外管理》的记者说。

　　经过市场经济20年洗礼的远东仍然保持着强劲的增长势头，恐怕没有谁比蒋锡培更珍视它的健康。事实上，蒋锡培从不认为远东创业以来是“持续成功”。在企业平均寿命为3-5年的中国市场上，远东一样经历过重大的波折，其中一些对于蒋锡培来说甚至是刻骨铭心的。

　　20年三次刻骨铭心

　　从修钟表起家到百亿身家的董事局主席，蒋锡培白手起家的创业故事广为人知。其实更准确地讲，蒋锡培是负债起家。1990年，蒋锡培在创办远东之前，已经把修钟表赚来的二三十万亏掉了，还负债二三十万。而他开始做电缆生意，是因为哥哥的一句话：电线电缆是个非常好的机遇。

　　“就因为他的一句话，再加上我的兄弟姐妹，亲朋好友又资助我十多万元，我才能够翻身。”蒋锡培至今认为：在1990年，对于一个负债二三十万的孩子，亲朋还敢借钱给他，这种信任的价值远超过那十多万现金。

　　事实上，与许多民营企业初创时一样，远东在创业初期，发展的主要资本就是来自民间借贷。那时民营企业很难得到金融系统的承认，集资成为企业发展的重要资金来源。但这种仅靠信誉维持的资金链条是相当脆弱的，1997年远东集团所在地宜兴爆发了集资风波——一夜之间远东公司门口有上百个人来排队拿钱。

　　当时远东的民间借贷超过一个亿，这种挤兑带来的压力可想而知。“好在我们当时有所准备，拿了将近3000万现金放在一个房间里。投资人来一个就全都兑给他。结果上午拿走1500万的时候，后面的人就不拿了。”时隔14年，蒋锡培对当时的情景记忆犹新，“其实那些拿走1500多万的人，很多下午又送回来了。”3000万现金堆满一个房间，还是相当有说服力的，但当时所承受的压力让蒋锡培至今难忘。 

　　如果说第一次波折并没有给远东带来实质的打击，那么之后3年远东所经历的挫折就远没有那么幸运。因为铜铝期货套期保值加投机行为累计亏损额达一亿多。“那个时候的1亿多是什么概念，非常大的。”蒋锡培说。“当时股东和银行认为你这样做事风险太大。”蒋锡培回忆说，“这亏掉的不仅是钱，更是股东、金融机构的信任和支持。”于是在2000年远东董事会决定停止冒险。“他们的决定是对的。”蒋锡培说，“这对远东来说是个教训，对我来说是管理上的一课。”

　　如果说1997年的经历是让远东体会到了压力，2000年体会到了风险，那么2007年三普药业的重组上市延谈，则是让远东深刻地体会到了什么叫决策决定发展。

　　“那是资本市场最好的两年呀！”蒋锡培现在回忆起仍倍感痛心，“如果那个时候我选择独立上市，而非重组上市，在2008年金融风暴时，我们也许就有成本机会并购几家公司，企业的发展就又是一个新台阶了。”

　　2007年，远东控股的远东电缆有限公司本可以在香港顺利IPO，但蒋锡培看到如果在国内重组上市，三普药业的市值将是在香港IPO的两倍。而当时中国经济发展的良好势头，让蒋锡培认为彼时在国内上市是中国企业的良好机会。“为了快，我们就选择了将电缆的资产业务放到三普药业去重组增发。”由于当时股市红火，三普药业连续三天股价累计涨了近20%。当证监会来询问是否有“应披露未披露事项”时，本来已经上报的信息，公司回复为没有应披露未披露事项。三天后，公司正式确定重组，但三普药业被媒体误会以“提前涨停”曝光，并被证监会停牌调查，这一调查就是三年。

　　“这是我的一个选择，影响了企业三年的发展机会啊。”蒋锡培说，“即便是当时我们没有主观的错误，客观的沟通不畅，也是我们非常值得反思的。”而此事对他最大的触动是：“事业要顺利，机会很重要，企业要持续，规范很重要”。

　　国际化，必须的

　　远东的发展伴随着广为人知的四次改制：1992年戴“红帽子”变身乡镇集体企业；1995年摘“红帽子”搞股份制；接着与国企合作，1997年戴回“红帽子”搞混合所有制；2002又回归民营控股集团。很多人说远东的四次改制是应该写入MBA教材的案例，而当我们把这四次改制和让蒋锡培刻骨铭心的三次波折的时间点放在一起对比时，我们看到的是一副更加完整的，颇具代表性的民营企业发展画卷。

　　从控股三普药业开始，远东的发展开始走上了“主业+股权投资”的模式，在蒋锡培眼里，这是远东未来坚定不移的发展方向。“因为对一个企业来说你有太多的机会，但你不可能走完全多元化路径。远东其实已经是多元化了，行业跨度如此之大。”蒋锡培解释说，“因此我们选择现在的主业加上股权投资的战略，无疑是审时度势，符合远东的规划和发展战略的。”

　　事实上，主业+股权投资的战略带给远东的发展前景远不止在资本市场上，它的另一个结果是带动远东走向海外市场。2011年起，远东将在美国凤凰城、洛杉矶、纽约等地陆续建立高端线缆的生产、研发基地。“一方面是美国重新开始重视制造业，开始像50年前那样招商引资。”蒋锡培说，“另一方面，高端电缆的生产成本已经全球化了，在美国并不比中国高多少。”

　　在蒋锡培眼里，远东要想发展成一家一流的公司，国际化是必然的。对于如今的远东来讲，相比于3-5年前，无论是从影响力、品牌知名度，还是人力资本方面的准备来说，都不能同日而语。“关键是我们的战略我们自己想明白了：你能不能融入到世界市场经济体系当中去，关系到未来你是否能成为行业的全球领军企业。”蒋锡培说，“在今天这个时间点选择走入海外市场，跟我们的战略有关，也跟我们的实力有关。”

　　远东的幸福指数

　　就在记者在远东采访的当天，一位拄着双拐的中年男人把记者当作工作人员，打听人力资源部门在哪里。“我们叫他们身障人士。”蒋锡培说。去远东之前，就已听说过远东在过去20年安置了近2000多位身障人士就业，是中国安置身障员工最多的民营企业。还有“创业街”，这条位于远东所在的范道村的街道，远比范道本身有名。这条2010年5月开业的商业街，是远东创办的全国第一家身障人士创业街。

　　当然，远东的慈善远不止这些，而蒋锡培并不愿意对此做过多的罗列。在这个企业规模几乎等同于地理规模的小镇上，远东不仅是最令人向往的雇主，为它工作，甚至是员工可引以为荣的事情。这正是蒋锡培希望的：让员工为这个企业骄傲，无论在任何方面。

　　2012年，由远东筹办的“幸福论坛”将在宜兴——这个中国居民幸福指数最高的城市举办。而当被问及何为幸福时，蒋锡培的回答是：幸福是感觉，是体验，健康、快乐就是幸福。管理

　　回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？

　　蒋锡培：一路走来体会很多，收获也很多，一路走好。

　　您觉得远东20年来走到今天，最关键的是做对了什么？

　　蒋锡培：听话，求变，一心一意求发展。

　　多年来，哪些主流的管理思潮对您经营企业产生过 

　　重大影响？

　　蒋锡培：战略管理和精细化管理对我的影响比较大。