杉杉办公室里出不了管理真知

　　文 / 本刊记者 李 源

　　20年来，多元化发展被视作传统企业做大的不二法则。而对究竟该走相关多元化还是非相关多元化的争论，总是在各种成功和失败案例中激荡。成功多元化成长的关键，究竟是什么？当中国企业开始关注做久时，多元化战略又将面临怎样的出路抉择？

　　时至今日，企业圈里再没有人会把杉杉看成一家服装企业。

　　访问杉杉集团的网站，我们看到的是一个横跨六个行业的产业集团。郑永刚，杉杉控股有限公司董事局主席，至今还记得1999年他转战高科技行业时遭到的质疑，而关于杉杉非相关多元化的成功一直是管理界颇为热衷的话题。当问及成功秘诀时，郑永刚的回答极为简单：“我只做决策，具体的事情让懂行的人管。”

　　能在宁波杉杉集团大厦见到郑永刚，是他推迟了去参观即将开业的奥特莱斯的安排。事实上在决定做奥特莱斯项目之后，郑永刚除了参与了买地的事务之外，基本没有问过具体的实施。这其实是他一贯的风格：“我不太管具体的，其实我也管不了具体的事务。”就像当年投资锂电池产业，用郑永刚的话讲他就做了一件事：“我其实就给他们在浦东买的房子，给他们老婆孩子找工作、找学校，没有干别的事，怎么做锂电池的事就跟我没关系了。”

　　郑永刚嘴里的“他们”，是当年全国最优秀的材料专家，他们的成功验证了“让专业的人干专业的事儿”这条法则的有效性，也让郑永刚更坚定地当起了甩手掌柜。在2011年9月23日开业的宁波杉井奥特莱斯，管理团队甚至是外国人。

　　从多元化到投资集团

　　在2004年成立投资公司之后，杉杉的发展方向恐怕再不会有什么争议。郑永刚的身份也多了一重投资人。不过在他的描述里，“决策人”这个头衔似乎更合适——在杉杉投资的每个项目里，郑永刚都起到了最关键的作用。但必须承认的是，与那些“投十个总有一个赚钱”的投资方式相比，郑的投资决策要谨慎得多。仅一个奥特莱斯项目，郑永刚就想了六年。

　　“不是没钱，资金绰绰有余，我的顾虑是没有足够的资源和管理经验。”郑永刚说，“而且我要做奥特莱斯，就是中国最好的奥特莱斯。这是我做梦都想做的事情。”

　　郑永刚为此开始到世界各地去考察奥特莱斯，美国的、意大利的、法国的、英国的、日本的，他想找到做得最牛的那一家。“最终我发现了，美国的Chelsea和日本的三井做得最好。”郑永刚说。可是美国人并不愿意到中国来，郑永刚就去鼓动日本人，也许是被郑的诚意所动，也许是因为之前日本企业伊藤忠与杉杉良好的合作记录，这个“中国最好的奥特莱斯”的梦想就落在了三井的手里。

　　事实上从四年前项目启动开始，整个奥特莱斯项目都是三井在负责，郑永刚甚至连董事都不是。“他们有非常好的渠道，有20年全球11家店面的管理经验。”郑永刚说，“我为什么不让他们运作管理呢？” 用郑的话讲，这就是杉杉要生个孩子，只有父亲不行，得找个太太，三井就是杉杉的太太。

　　这让人联想起2009年杉杉转让28%的股权给日本商社伊藤忠，正式开始了两家的合作。伊藤忠算不算杉杉娶过门儿的太太呢？“它其实是红娘。”郑永刚笑言。

　　做中国的商社

　　红娘的形容不无道理，杉杉与三井商社的合作就是伊藤忠牵的线。当然，对伊藤忠的入股郑永刚最大的期待仍是嫁接日本的商社模式到杉杉，创造出中国自己的商社集团。

　　事实上，很多企业在做大之后都会走上多元化综合企业之路。对郑永刚来说，做商社很重要的一个原因是他要为已经不再单纯是一个服装企业的杉杉，找到一个发展模式。“不是说我做服装不光彩，很光彩。但那是在幼儿园时做的事情。”郑永刚不无玩笑地说，“我不可以老是幼儿园，因为我已经大学毕业了。我必须告诉人家，我长大了，我要成家立业了。”

　　不过，综合企业模式可参考的范本那么多，杉杉为什么选择日本商社的模式呢？

　　首先让郑永刚看中的是日本商社的精细化管理，虽然嘴上总说自己不爱管也不懂怎么管，可显然，郑永刚心里对杉杉的管理之道是明确而清晰的。其次是相似的文化背景，“日本的商社模式更适应于亚洲文化，就是农耕文化。它是该播种时播种，精耕细作——也就是精细化管理，然后秋收到了就收获。”郑永刚解释说，“这实际上跟中国的文化更接近。”当然这并不意味着杉杉就排斥其他的管理模式，“比如美国企业善于绩效管理，我们也学习。” 

　　当然在郑永刚心目中，“中国商社”与日本商社是有着很大区别的。日本商社多以贸易起家，而杉杉是实业起家，“DNA就不一样。”郑永刚说。而在郑看来，中国式商社最大的优点也正在于此——实业起家的商社更容易形成自己的核心竞争力，这更有利于杉杉走在国际舞台的竞争中获胜。“杉杉一定会成为世界级企业。”郑永刚非常自信地说，“中国民企会更多地出现在世界500强之列。”

　　居安思危才有出路

　　郑永刚的属下喜欢称他为“郑老板”，他本人也有个由来已久的绰号——“巴顿将军”。功勋卓著的将军很多，为何偏偏被冠以巴顿呢？“主要是我做事比较执着，然后也就比较雷厉风行，性格豪爽，脾气也比较急。”郑永刚说，“不过我做事认真，不那么自私，待人还是很宽容的。我是个传统的中国男人。”其实郑永刚给人留下最深刻的印象是自信，这很大程度上缘于过去的22年里杉杉颇为顺利地成长。不过这并不意味着郑永刚没有危机感，应该说，杉杉的顺利成长是有赖于郑的“居安思危”的。

　　“我一直有一句话：‘5至8年通常是中国企业的一个周期’。整个中国的企业，生命周期比较短。”郑永刚说，“我甚至说过，等我离开这个世界的时候，还能看到杉杉健在，将是一件非常奢侈的事情。”郑永刚相信，如果不及时寻找新的出路，企业很难做得长久。这也是为什么杉杉在1999年鼎盛时期就开始投资高科技产业的原因。“决策和创新，这是杉杉能走到今天最大的原因。”郑永刚总结说。

　　为民企搭建更大的平台

　　郑永刚的名片上除了杉杉的头衔之外，还有“新沪商联合会会长”，以及“上海国际时尚联合会会长”。这让郑永刚看起来像个闲着的大忙人，“必须去跟人接触，到处走走。”郑永刚说，“办公室里是出不了管理真知的。”

　　事实上郑永刚是商会里的主心骨，对商会对民营企业的价值也有着自己的观点。“首先这是个交流平台，民营企业可以通过商会互通有无。”郑解释说。用郑的话讲很多民营企业是在孤独中成长，各自有成功经验但缺乏交流，行业商会为这些孤独大侠们提供了群雄论剑的机会。而郑永刚更看重的是行业商会的第二个功能：行业规则和自律。“这就是跟国际的商业行会接轨，去遵循国际竞争的规则。”郑说。这在他看来，将是商业行会发展的最重要的方向。

　　而在第三方面，对于社会的回馈，商业行会也表现出比企业单独行动，或者通过慈善机构捐赠更大的优势来。目前，“新沪商联合会”就与上海的社区共同发起了“以老养老”的活动。上海老龄化问题严重，但是一些55、60岁退休的人其实还精力旺盛。“我们就把这些人组织起来，去照顾70、80岁的老人，做做饭聊聊天。”郑永刚说，“小保姆可能有代沟，老年人之间更容易相处。”

　　眼下让郑永刚期待的事情就是2011年9月23日奥特莱斯开幕，届时杉杉将更换使用了20年的服装企业标识，换上分别代表投资公司和产业集团的新LOGO。“终于结束挂羊头卖狗肉的日子了。”郑永刚颇为戏虐地说。看来郑老板心情很好，他非常看好挂羊头卖羊肉的未来。管理

　　回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？

　　郑永刚：第一，我得感谢这个时代，如果没有改革开放的大环境，没有好时代，我费多么大劲也没用。第二，我觉得这22年的努力没有白费，起码杉杉还健在，还在发展，所以也很欣慰。第三，感谢我的一批优秀的、专业的高管，能够容忍我这么不好的脾气，能够包容我，能够一路走过来。杉杉在管理上没有乱过，算是比较平稳地往前走。

　　您觉得杉杉20多年来走到今天，最关键的是做对了什么？

　　郑永刚：我觉得最关键的是我们的企业文化，就是能够不断地创新，能够非常正直阳光地做企业。这个方向站得还是对的，杉杉未来的目标是能够成为世界级的企业。大家还需要付出更多，需要更加努力、加倍努力才能够再有20年。

　　多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？

　　郑永刚：一开始都是学美国的管理方式，比如：创品牌、去上市、强调绩效管理；中期开始学习日本的精细化管理。