九牧集团：熬出一个自有品牌

　　九牧：熬出一个自有品牌

　　文 / 本刊记者 邓勇兵

　　从OEM到自主品牌，作为一个山沟里走出的民营企业，这一转换是如何实现从“想”到“做”的？民营企业如何学会在“不必要”变革的时候，就进行必要的变革？

　　如果您平时已对“American Standard”熟视无睹，如果您对电视上不断出现诸如：“科勒”、“TOTO”等洋品牌广告习以为常，那么你对一家本土卫浴品牌，还会报有多大期望与想像？比如：“JOMOO九牧”。

　　别说您，1989年，当九牧的创业者们拥挤在福建南安山区的几间破旧瓦房里制作采煤机的除尘系统时，他们也不曾设想，22年后，这家起源于家族作坊的企业，会在外资品牌林立的卫浴行业赢得一席之地，甚至成为本土第一品牌，年销售额将近30亿人民币！

　　靠什么？九牧集团董事长林孝发给出的答案是：做自主品牌。

　　事实上，在过往的20年里，有不少中国优秀企业走过了与九牧相似的路径，尽管起步毫不起眼，但在取得基本生存基础之后，开始亮出自己的牌号，甚至无惧与国际大牌抗衡。他们赢在路上，因为前瞻、能把握企业的核心命脉，以及擅长向对手学习。实际上，九牧20多年来，正是这么做的。

　　九牧，“我的1997”

　　时至今日，做自主品牌已不再是什么值得骄傲的谈资。但如果将时间倒退到1990年，当一个完全可以被忽略的家庭作坊，创立出自己的品牌时，至少能证明其勇气及眼光长远。彼时的九牧，已经从“洗煤”升级为“洗人”——在做采煤机除尘系统大约一年后，九牧的创业者们发现这种用来淋水除尘的系统，如果用来洗澡，也一定非常不错，于是毅然转入了卫浴行业——其实，这已经是个颇具前瞻性的大胆转型。

　　在那个年代，做OEM是不少沿海民营企业的选择——既能得到技术输入又有大把的订单，而且利润还不错，何乐而不为？事实上，直到2008年全球金融危机的巨压之下，这类企业转向国内市场、创立自己的品牌才成为主流，其中不乏大量积累多年的企业。此前他们未见得不曾醒悟过，但是却没有足够的动力化为行动。

　　而九牧，不仅一直在琢磨，且早已“开跑”。

　　1997年，九牧召开了自己的首届全国经销商大会。此举或许可视为其深耕国内市场的开始。当年，亚洲金融危机爆发，尽管影响范围不如11年后的全球金融危机广泛，但程度亦不浅。东南亚国家出口不振、投资乏力，大量企业破产甚至倒闭。九牧知道，该出手了。

　　“中国是一个发展中国家，是制造大国，以后也是一个创造大国，不可能没有品牌。而且我们这个行业，当时连一个真正的本土品牌都没有。”林孝发对《中外管理》回忆说。这种直白的判定，使九牧决心为自主品牌一搏。日后的实践证明，此时的坚定即便称不上先知先觉，至少也是前知前觉，但绝非是不知不觉——有多少OEM企业并没因为1997年亚洲金融危机得以警醒，而葬身于2008年的全球经济危机狂潮中呢？

　　“八年抗战”

　　但是，那时的九牧，年销售额不过几千万，和许多闽南企业一样，家族企业色彩浓厚。拿什么做品牌？

　　前提，自然是不变的真理：产品质量。

　　早在公司初建伊始，九牧对质量的把控就是绝不含糊的。他们明白，没有产品质量，做品牌绝无可能。林孝发至今还记得，1996年时，九牧有一车水龙头要从福建南安发到湖南去，在发货之后才发现一处小瑕疵——水龙头标志上需要用一个钮扣扣上去，但这个纽扣不是很牢固。此时车辆已经行进到厦门，但他们还是派车追过去，把货又拉回来了。

　　一直到今天，这仍然是九牧的骄傲所在——九牧的销售中，回头客购买比率竟然高达80%！没有靠得住的产品质量，这个数字是无法想像的。

　　质量是品牌的基础，但是仅仅有质量并不足够。立志于做中国洁具第一品牌的九牧开始将眼光转向“人”。作为一个家族企业，他们那时已经意识到，只有请高等的职业人才，这个“第一”的目标才可能实现。

　　到了1998年，九牧将湖南纺织厂的总工程师请到了自己的阵营，负责生产技术开发和管理。一批来自TOTO、科勒的职业经理人也陆续加盟。九牧为这些崭新的人才不但准备了股份激励，而且给出职业规划，“我告诉他，来到我们这个企业，你以后能怎么样，体现你人生的价值。”林孝发解释说。九牧现任运营副总裁及总工程师，便来自这批新鲜血液。

　　可资对比的是，对于这一点，一直到八九年后，九牧的中国同行们才开始“醒悟”。

　　不但四处网罗人才，九牧还从那时就开始建套房、建餐厅、建休闲场所，努力让员工们感到舒适。在九牧集团的所在地福建泉州，员工宿舍里有空调、热水器、电视的，九牧是第一家。

　　其实早在1996年，林孝发已经开始到外资企业去学习、交流。1999年，九牧甚至举办了魔鬼特训，三天两夜，培训内容是外企的管理模式、团队建设。

　　这一切的努力，都逐渐转化为九牧自身的独特竞争力。不但系统严密，而且令行禁止，相当具有执行力。

　　“我们的管理模式体系化，包括流程、管理我们是有一套系统的，就连文件制度都管得很严，你要是今天发一个函说今天停电，7点零1分停它就全停了，晚上4点零5分开工，它就全开工了。”林孝发不无骄傲，“我们执行力很强，九牧人意识也很强，上班就上班，下班就下班。”

　　但也不是没有挣扎。在九牧忙于痛苦修身之时，大量纯做代工的企业活得相当滋润。看着别人轻松赚钱，九牧也开过好几次会，研究到底怎么选择。最终，他们还是把票投给了做自主品牌。

　　这一咬牙，长达8年之久。“人家赚钱时，我们只能持平。”林孝发感慨道。

　　隐忍后的五年出击

　　转机始自2005年。

　　就在这之前的2004年，中国的GDP第一次实现两位数增长，达10.1%，国内需求出现旺盛势头。犹如一夜春风，中低端卫浴品的市场一下子打开，消费者品牌逐步开始上来。

　　“九牧真正发力就在2005到2009年期间。”林孝发说。

　　从2005年起，九牧开始在全国各地大设品牌专卖店。据说曾创下在2006年国庆七天开设近百家专卖店的记录。到2009年短短5年里，九牧在全国编织出一个密密实实的销售网络，70多个代理商，2万多家专卖店，1万多家专列店，1万多家社区便利五金店。销售平台已相当强势。

　　特别值得一提的是，在2008年，全球金融危机的冲击下，早已倾力于自主品牌以及国内市场的九牧却气象喜人。在林孝发看来，2008年甚至是九牧发力最猛的一年。虽然没有赚钱，但却使市场占有率大幅度提升，九牧迅速成为本土卫浴品牌的榜首。

　　对此，林孝发不无得意。“现在看来这个决策(做自主品牌)应该是对的。市场占有率上来了，价格也就涨上来了，给九牧创造利润最少十几亿。”他笑着对《中外管理》说。

　　发力归发力，其实依然秉承稳扎稳打之风。用林孝发的话来说，九牧的店之所以数量多，是因为每个的规模都不大，最大不过200平方米，最小才20平方米。根据产品和通道的特性，采取从店中店到专卖店各种形式。而与此同时，九牧关于店面布局的最大创意在于，它一反陶瓷行业在大中城市开大店的传统，小地方开大店、大地方开小店。在小地方，大店才能产生明星效应，而在大地方，市场需求通常趋于多元化，店无需大，而且店大了，成本过高，不划算。

　　进军世界知名品牌？

　　多年坚持之后，九牧实现了梦想——做中国第一卫浴品牌。下一步呢？

　　其实，答案已经有了。早在2009年年底，林孝发把九牧集团2010年度全球经销商年会鼓捣到了西安召开。原因是，这里是古丝绸之路的起点。

　　寓意不言自明。九牧要借此走向世界，做世界知名品牌。

　　当然，除了为一些大牌借做ODM之机“偷师学艺”，九牧还要靠老办法……

　　2010年的新年还没过完，农历正月初六，林孝发就将公司的高管一一召回，启程去日本考察。“带到丰田、马扎克、TOTO等公司。参观完后，我抛给他们几个问题：世界品牌要具备什么条件？要做什么？我们九牧还差什么？”林孝发回忆说。

　　不光是企业内部的管理层，代理商们也被林孝发纳入“改造”对象。在管理层初步达成一致后，2010年4月底，林孝发又组织了总公司的36个代理商，以及公司内部的营销高管、品牌高管，开赴韩国三星集团参观学习。“为什么会选择三星？因为三星是全世界所有企业变革最成功的案例之一。从一个小品牌发展成为世界知名品牌。”林孝发说。

　　将品牌战略定好，然后发动内部管理变革。这是林孝发认为三星李健熙的秘诀。他也正在九牧这样做。规避了科勒的设计路线，以及TOTO的功能路线，九牧目前将健康确定为自己的品牌核心诉求，还规划了健康卫浴体验馆。

　　2010年，九牧还引用了SAP系统管理，以及日本的TPS。林孝发希望，这种种大动作，能让全体九牧人知道，变革的路是必须要走的。

　　“你不变等死，变了你才有路，对外我们也采取变革，开始对代理商的培训，重新定位，要做世界知名品牌，你的服务水平、管理水平还要再升级——九牧属于二次创业。”林孝发说。

　　尽管暂时并不能断言结果，但林孝发对品牌的理解值得借鉴：“公司对品牌的意识很关键，从老板到员工，哪怕一个保洁员，他看到九牧的LOGO都要擦亮一点儿。这个是很重要的。”管理

　　回想20年前的自己，您最想对当年的自己说点儿什么？

　　林孝发：做人一定要低调，做事一定要高调。做事要有责任心，要对社会、对企业、对家人负起责任，这个是我20年走过来总结的人生经验。小的企业是个人的，而大的企业是社会的。

　　您觉得九牧20年来走到今天，最关键的是做对了什么？

　　林孝发：坚持做自有品牌，坚持九牧的目标和梦想，加上九牧这种坚定的文化，才造就了九牧卫浴这个品牌的成功。

　　多年来，哪些主流管理思潮对您经营企业产生过重大影响？

　　林孝发：我们的管理思想还是以儒家文化为主，家文化、尊重、学习和责任，再加上快速反应。我们的价值观，就是围绕这个去做。儒家文化如果做透了、做好了，企业就能做得很大。