员工：从打通职业发展动脉开始

　　刘琼

　　端出一盘喷香的刚从烤箱出炉的比萨法包，路旁的行人和店里等候的顾客一起被吸引到徐晓芸身边。上海金沙江路克莉丝汀甜蜜恋人店里，11月下旬的一天，湖北姑娘徐晓芸举止优雅而又熟稔地向顾客介绍新出炉免费试吃的比萨法包。

　　2009年加入克莉丝汀时，她还只是一名收银员，现在她已经是克莉丝汀总部所在的甜蜜恋人店的卖场柜长，管理着十来名员工，相当于管理几个普通分店的区域主任职位。尽管如此，新品上市，顾客多的时候她还是亲自上阵招待。

　　徐晓云喜欢看到顾客们买到满意糕点开心甜蜜的神情，更有成就感的是自己的每一份努力都被公司看在眼里，也给了她非常多的机会。比如在她进店一年多后，因为表现优秀，被安排到了杨浦某新店当上了店长。

　　对一个外地女孩如此及时肯定和信任，这在她此前的工作经历里，几乎是没有的。而对于未来，她更是有憧憬。上海克莉丝汀食品有限公司董事长罗田安预计未来3年里每年营业额会有30%以上的成长，也就是说3~4年后规模是现在的一倍，这也意味着短期和长期内都还有很多具有挑战性职位等着她。

　　打通动脉

　　除了克莉丝汀，全球主要烘焙业者在大陆市场几乎全员到齐，且从较平价到高价位都有，包括台湾的85度C、韩国的巴黎贝甜（Paris Bagutte）、新加坡的面包新语（Bread Talk）、日本的山崎面包（Yamazaki Baking）、法国的PAUL等。大陆烘焙市场目前的竞争更加激烈，人才竞争也是如此，如何保吸引和保留人才？

　　对于克莉丝汀来说，公平透明的激励和晋升机制、人性化的管理环境，以及感恩文化的熏陶，三者相辅相成，从硬件和软件两个方面促使企业内部人力管理形成一个良性循环。

　　像徐晓芸这样被打通了晋升通道，看到未来前景的基层员工，在克莉丝汀还有很多。

　　与其他台湾独资企业不同，克莉丝汀很早就实施了人才本土化策略，本土人才不会有职业天花板之忧，这也是克莉丝汀能得到迅速发展的一个原因。在很长一段时间里，公司里只有董事长本人是台湾人，其他都是本土人才，这在台资企业里是很少见的。

　　徐晓芸更加庆幸的是，克莉丝汀没有把学历看作一个硬指标，因此一个学历并不高的普通营业员通过勤奋和努力也可能成为公司高管，这样的例子在克莉丝汀内部不止一个。“入职的时候学历会起到作用，但后面的发展主要是看能力。”

　　克莉丝汀不断在开新店，有新员工补充进来。员工高流动率一般发生在入职三个月时间内，即其无法适应克莉丝汀的感恩文化而选择离开。而坚持三个月以上的员工往往真正体会了感恩的内涵，接受了克莉丝汀的文化，因此工作三个月以上的员工离职率较低。

　　克莉丝汀的高层管理人员80％以上都是内部提拔的。克莉丝汀培养高管有三种方式：第一种发现可用之才后，就迅速对其进行专项培训和锻炼，大概经过一两年便可委以重任。第二种是通过校园招聘，发现有潜质的大学生，作为储备干部直接分配给相应的主管做助理。助理的岗位可以学到很多东西，同时可以直接考验该大学生的能力，并根据其能力优劣或淘汰或升职。相对于前两种速成式提拔，第三种是内部储备人才。

　　感恩员工

　　在克莉丝汀，员工们经常听到董事长罗田安提到感恩文化。而他自己意识到，企业的感恩文化不单是企业与员工之间共享企业发展成果和福利待遇的体现，更是彼此间双向互动、互惠、互利的一种有效举措。

　　如果不是员工们把企业当成自己的事业那样真诚地付出，如果没有员工们同心同德，也就必然不会使企业做大做强，企业也就不能获得期待的效益。

　　因此，罗田安认为，只有把员工当成宝贵财富，进而对员工心存不尽的感恩，员工才能为企业不遗余力地创造财富；企业只有对员工常抱感恩情怀，并以具体行动向员工感恩，员工才能以主人翁的姿态回报企业。

　　克莉丝汀对员工感恩，一部分是通过增加薪资、改善福利或设计新的福利计划实现的。

　　另一方面，克莉丝汀一直努力在做的还有关注员工生活、家庭和其他社会需求。比如，克莉丝汀的基层员工，很多来自外省市的员工，最关切是公司是否提供宿舍，由于上海房价高，房租已成为外省市来沪打拼的员工在上海最重的负担。克莉丝汀也正计划兴建宿舍，解决外地员工在上海住的问题。

　　这些都是表现的途径，在罗田安看来，最大的感恩是把员工培养成一个诚实正直、有着良好道德操守、勤奋努力工作，对国家、社会和家庭负责任的人。