突围“中国墙”

　　谢祖墀

　　 2011年的10月对于沃尔玛来说可谓多事之秋。重庆“绿色猪肉事件”、中国区总裁陈耀昌引咎辞职将这个位于《财富》500强榜首的零售巨头推上了舆论的风口浪尖。甚至有评论认为，外资零售企业在中国已遭遇到了发展模式的“天花板”。而11月底，在中国遭遇“滑铁卢”的美国另一家零售巨头百思买年底重返中国的时间表也被证实要推迟了。

　　 在面对目前已超过7.5万亿元人民币的中国零售市场时，外资零售企业越来越显得有些不知所措，沃尔玛、家乐福、百安居、百思买等都在不同方面、不同程度遭遇了水土不服。这不禁使我们困惑：是什么原因让这些在世界范围内叱咤风云的零售巨子在中国市场上捉襟见肘？在2012年，外资零售巨头要如何及时修正自身存在的弱势来应对本土竞争对手的凶猛夹击？

　　 在我去年出版的一本书《中国战略》（The China Strategy）里面，我提出了我的观点。在中国经营的跨国企业都普遍犯了一个错误，它们普遍认为把国外的产品、服务或者商业模式照搬到中国就能成功，恰恰这样做的失败案例却不少。对于那些想要在中国这十亿消费者市场里分一杯羹的外资零售企业巨头们来说，照搬其在国外的商业模式和成功经验往往并不足以成为其在中国市场成功的守护神，而过度地去迎合中国市场的特征，乃至一些负面特质也会给其在中国的经营甚至全球范围内的品牌声誉带来潜在影响。

　　 1995年进入中国的家乐福，在2004年零售业放开之时，已经在全国17个城市拥有门店30家。彼时家乐福也从最初的采购商，赚取价差以及3个月的账期金融得利模式转变为：单店部分采购其余供货商摆货，收进场费、推广费，销售后结算，账期也延长到了5个月以上，这是一种中国连锁零售企业的流行商业模式。而同期单店年营业额落后家乐福近2000万元人民币的沃尔玛，在2007年更换了中国区CEO以后也采取了收取进场费的形式。这种容易造成紧张的供货商-卖场关系在采购权大区下放的情况下，容易产生管理漏洞和以次充好带来的质量隐忧。而经营成本增长过快、人才稳定度差等问题又和追求业绩倡导削减支出的管理层理念存在着结构性的矛盾。而近期沃尔玛“绿色猪肉事件”则是外资连锁零售企业这种大区、单店采购运营模式下管理漏洞的一个体现。

　　 过分迎合地方市场消费者的一些需求和对短期利益的过度追求，使得跨国连锁企业很难将其在全球范围内的核心竞争力带到中国来，植根到本土的经营实践中，而是或多或少采用了中国模式。在美国已被证明可行的采购模式，在中国却采用了收取各种进场费或推广费的模式，这是由三个因素导致的：第一，国内渠道商以粗放型增长为主的成本控制能力较弱，单位面积销量较低，缺乏供应链管理能力，导致了国内渠道商不能形成很好的进销差价；第二，连锁渠道销量占零售总量的比例较高，家电类的很多子类别超过80%，这导致供应商的议价能力较差；第三，消费者的价格敏感度高，导致渠道商必须绑定厂商不断进行推广让利。

　　 同时，外资零售企业的一些商业理念在中国也处于鲜有喝彩的境遇。以沃尔玛为例，其倡导的“天天低价”宗旨不断被各种各样的促销和让利活动所挑战。没有规模优势的沃尔玛很难发挥其全球采购和配送的供应链管理优势。

　　 另一个值得关注的是，在美国，宝洁和沃尔玛模式开创了供应链协同管理的先河，双方可以共享数据，连通信息系统，使预测和补货更加高效，从而降低了综合运营成本，提高了对顾客需求的反应速度，增强了顾客的满意度，但中国推行这种先进的模式时还有难度。目前中国的连锁零售企业的关注度还集中在渠道的控制权上，同时这种“宝洁-沃尔玛”模式要求渠道商和供应商都有很强的供应链管理能力，而显然很多的国内厂商还很欠缺这个能力。供应链协同管理模式是为了零售行业的发展趋势，我们很高兴已经能看到行动起来的中国企业，比如苏宁电器的ERP系统已经对供应商开放，三星、海尔等厂商可以随时在该系统中跟踪自己产品的销售和库存情况。

　　 如果零售商与供货商之间都能够形成如此良好的合作，那双赢只是时间问题。外资零售商在处理与本土供应商之间的关系时，更多的是要建立信任关系。

　　 中国零售市场巨大而复杂，竞争激烈，外资企业很难将其在海外已经成功的商业模式应用到中国来。这为外资零售企业搭建了一堵中国墙（Bamboo Wall），如何在保持自己核心竞争力的同时能按照中国市场不同地区不同消费者群体的特征去更好地为其创造价值，将成为外资连锁企业赢得中国从而赢得未来所面临的核心问题。

　　 （注：本文作者为博斯公司（Booz & Company）大中华区董事长）