丰田：优化决策从精简机构开始

　　周树远 邱一丹

　　日系重生

　　编者按/ 东京国际车展重振雄风。11月30日开幕的第42届东京国际车展，展出车型由上届的129种增加到了176种，展出面积比上届增加了61％，其中非日系车企的数量增加了9个。而2009年的第41届东京国际车展受金融危机影响，几乎没有欧美企业参展，展场规模及新车数量大幅缩水。

　　相比车展人气的复苏，更引人注目的是日系车企借助东京国际车展喊出“重生”的口号。2009年以来，因金融危机和日本大地震的影响，以丰田为首的日系车企无论在全球还是在中国市场都遭遇到了巨大挫折，于是，我们看到，在丰田展区的中央台柱顶端，硕大的“ReBORN(重生)”标志，宣告了丰田面对全球销量困境重整旗鼓的决心；本田社长伊东孝绅也毫不避讳地指出了目前本田所面临的最大问题就是：“过于谨慎。”日产则把重生的希望寄托在新能源汽车上：在新一轮的汽车技术革命浪潮正式席卷之前，日产希望由自己来扮演领导者的角色。

　　日系三强都在强调“重生”，但各自处境不同，因此，重生的方式也各有差别。本期专题将为读者一一呈现。更为关键的是，在他们所寄望的竞争日趋激烈的中国市场，三家是否还有机会，仍有待市场检验。

　　内部管理流程及决策效率问题，让丰田在接踵而至的危机面前越陷越深。而改变上述问题，正是丰田“重生”战略能否实现的前提。

　　“不管产品制造面临的环境有多艰难，前进方向上的障碍有多少，我们会始终坚信自己的潜在力量。”在东京国际车展丰田发布会上，丰田汽车社长丰田章男以这句话作为其激情四射的演讲的结束语。

　　金融危机、产品危机以及日本大地震危机……丰田显然面临着比另外两家日系车企（本田和日产）更为致命且严峻的生存环境。因此，当看到丰田展台上高高竖起的两个立柱并在上面挂起“ReBORN（重生）”的标语时，大家感受到了这家车企的艰难。

　　在丰田看来，获得“重生”的途径，需要从改变内部管理结构和提高管理效率开始。

　　浴火重生

　　丰田章男关于“重生”的激情演讲，被部分业内人士称为是此次东京国际车展上的最大亮点之一；而以“重生”的标语作为背景，也给这位丰田公司第四代家族领导者丰田章男增加了几分悲壮的色彩——

　　“正如各位所知，今年3月11日，日本遭受了大地震，正在我们决心重建家园时，泰国（丰田一部分零部厂集中在泰国）又发生了洪水灾害，这些都让丰田损失严重。”丰田章男表情严肃地说。而过去的两年对丰田来说，的确厄运连连。

　　受金融危机影响，丰田在2008年4月到2009年的3月这一财年的净亏损额达到了4369亿日元，约44.9亿美元。

　　祸不单行。从2009年8月开始，爆发于美国的丰田召回危机迅速扩展至全球范围。2010年3月，由于部分车型的油门踏板、脚垫、制动系统缺陷等原因，丰田在全球不同地区分别召回雷克萨斯、RAV4等车型总计接近900万辆。这个召回数字甚至超过了丰田2009年度的全球销量——781.3万辆。丰田从业界领袖一夜之间变为全民声讨的对象，品牌形象严重受损。

　　发生在今年3月11日的日本大地震，更让丰田的零部件供应系统和整车生产规划遭受重创，这也无疑继续把丰田推向谷底。

　　金融危机、召回危机、地震危机，丰田的受伤程度可想而知。反映到具体销量上，今年前三季度，丰田全球销量只有577万辆，排名也从2010年的第一迅速退居到第三（前两名为通用和大众）……

　　管理嬗变

　　“丰田要重生”，但现实的路径究竟在哪里？

　　在丰田看来，各种危机问题背后其实暴露出来的最大问题，源于其内部管理效力不足。

　　“以前，丰田在遇到困难时，往往能果断采取行动，迅速处理危机。”丰田章男认为，“但召回事件以及地震危机给我们的警示是，太快的扩张速度和庞大而臃肿的机构设置，最终导致丰田在危机面前一步步向下滑去。”

　　丰田章男认为，丰田赖以成功的关键在于管理以及生产制造的现地现物原则，但是，在丰田的体量不断庞大的同时，这些当初赖以成功的秘诀却与丰田渐行渐远。比如，在美国和中国两个重要市场，由于当地分公司的权力过小，做出的决策往往需要经过6层以上的审批，耗时漫长，且完全违背了丰田“现地现物”的精髓。

　　尤其在今年3月份日本大地震之后，由于丰田的很多核心零部件供应商都集中在日本，这直接导致了丰田在中国的合资企业集体停产。

　　而在业内关于“丰田应该将零部件生产最大化地向外转移”的呼声下，丰田执行副总裁兼生产总监Atsushi Niimi彼时仍表示：“丰田对目前的零部件采购形式比较满意，会将其继续保持，对于寻找其他的零部件供应来源没有什么兴趣。”

　　加快管理决策的便捷性及本地化进程，丰田在地震危机后终于开始行动。

　　3月底，丰田董事会调整了组织架构，从多层级向扁平化发展，据记者了解，在调整了组织架构之后，丰田的董事会成员数量从27名变为了11名，以此减少沟通环节并力求迅速做出决策。此外，丰田各个区域市场总部的职能也进行了调整。以丰田（中国）为例，此前，丰田（中国）并没有决策权，只有建议权，而从今年4月1日起，丰田决定把决策权交到丰田（中国）手中，丰田的董事会将直接负责支持各个区域的决策，与之相对应的是，丰田派出其全球董事会成员北田真治取代加藤雅大，担任丰田（中国）总经理。

　　现在，全球汽车企业都将实现复苏或壮大的希望寄托在中国市场身上，丰田当然也不例外。“今后，丰田（中国）将进一步实现自主管理、自主决策，使各项决策在中国能更快地得到落实。”丰田（中国）公关总监刘鹏告诉《中国经营报》记者。丰田在中国的行动已经有了加快的迹象。10月底，丰田宣布将在中国实现混合动力核心零部件的国产化，这在外资车企的中国发展史上尚属首次。据了解，目前这一战略已经进入到了实质操作阶段。”

　　面对“重生”的需求，丰田选择了从提高管理决策效率方面入手。它的重生机会有多大？我们拭目以待。