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比亚迪:学会做减法

http://msn.finance.sina.com.cn 2011-12-17 10:05 来源: 中国经营报

  姜汝祥

  作为研究中国企业发展战略的学者,我对好企业的判断标准与很多人不一样:大多数人以业绩或财富为标准,我是以“国际化经营水平”为标准。所以,即使巴菲特支持比亚迪,但我一直认为,在战略层面上,比亚迪的领军人物王传福先生还处于“学生”阶段——对如何造就一家伟大公司,严格说,他还正在学习的入门阶段。

  这样说是基于我对比亚迪的一些判断。早在三年前,我就召集了几个同事一起研究比亚迪,那时候比亚迪正如日中天。我研究的方法论是比亚迪的成功是基于比较竞争优势,还是持续竞争优势?

  所谓比较优势,讲的是基于竞争对手的资源性相对优势;而所谓持续优势,讲的是基于客户价值的集体学习能力与变革能力。

  我们研究的结论是,比亚迪更多是一种比较优势,而非持续优势。

  就像记者采访中王传福说的那样:“我们经常算这样的账,一套进口设备20万美元。按60个月折旧,一个月2万元人民币。如果这笔钱用来雇佣工人,2万元可以请多少人,十几个人顶不上一个机械手吗?”

  王传福这样的“盈利方式”甚至还影响了万科。

  我在报纸上看到万科总裁郁亮说,他有次碰见比亚迪董事长王传福,王传福介绍比亚迪怎么做内部“垂直整合”——除玻璃和轮胎之外,全部都自己生产。王跟他说:“做制造赚点钱不容易。你可以把这个环节那个环节都外包,等到别人把外包的钱赚了后,还能轮到你卖整车赚钱?”郁亮觉得有道理,于是万科重新调整了外包思路。

  看到这我很是奇怪,比亚迪所谓垂直整合,无非是人海战术加上“价值链全封闭(从采购到销售全自己做)”。这种做法一点都不新鲜,十年前格兰仕就实践过,并且一路价格战打成了微波炉老大。

  我2002年写过一篇文章《没有战略,格兰仕将会怎样?》,预言格兰仕的做法在摧毁竞争对手的同时,把自己的持续竞争力也摧毁了。为此,万科董事长王石还特意写了篇博客赞扬这篇文章对万科有启发,但怎么过了十年后郁亮反而对同样做法的比亚迪大加赞扬,还要放弃外包?这实在是一种历史的倒退。

  稍有产业经济学常识的人都知道,把劳动力优势当成竞争优势的企业,本质上来说,做的是第二产业,即制造业。

  这种比较优势的最大问题是过分强调劳动者的体力价值,而不在意劳动者的脑力价值,最后导致体系组织与文化的“硬件化”——即只相信客户价值就是劳动者体力所创造的“成本价值”,不相信劳动者脑力所创造的“客户价值”;只喜欢复制与照抄的捷径,反感创新与艰苦研发的漫长历程。

  中国已经是全球第二大经济体,但在同样的GDP之下,我们的第三产业比例比国际一般水平低10%,甚至比印度的第三产业还低10%左右,这说明了什么?这说明了中国企业家们对“低成本的硬件逻辑”与“复制的捷径逻辑”情有独钟,从早期的格兰仕到现在的比亚迪,无不上演着同样的发展逻辑——强调产品功能的强大,而非像世界一流公司那样强调服务对功能的替代。

  这背后的原因也很简单,产品功能的制造可以工业化,而服务的提供却必须个性化;制造靠体力,服务却要靠脑力。第三产业的落后说明中国经济结构是扭曲的,而造成这种扭曲的最重要的推手之一,就是中国企业家们的“制造情结”或“规模情结”。

  有一次讲课,我碰到了比亚迪手机体系的人,我问,比亚迪为什么要做手机?回答是,手机中有电池。我反问,那按你这逻辑,造轮胎的固特异也要造汽车了?

  这就是相当一批中国成功企业的逻辑。只要成功了,就不再思考成功有多少是基于机会,又有多少是基于能力。把短暂的机会型成功当成自己的能力强大,然后四面出击。

  从这个角度讲,比亚迪如果要做真正的战略调整,第一件事就是学习当年的王石做减法、聚焦汽车,把其他的产业统统卖掉。比亚迪应当知道,中国汽车业其实还处于发展的初期,真正的战斗其实才刚刚开始,在这个时候,聚焦核心业务打造核心能力,这才是真正的战略性转型!

  作者为锡恩企业管理顾问有限公司董事长

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