比亚迪：学会做减法

　　姜汝祥

　　作为研究中国企业发展战略的学者，我对好企业的判断标准与很多人不一样：大多数人以业绩或财富为标准，我是以“国际化经营水平”为标准。所以，即使巴菲特支持比亚迪，但我一直认为，在战略层面上，比亚迪的领军人物王传福先生还处于“学生”阶段——对如何造就一家伟大公司，严格说，他还正在学习的入门阶段。

　　这样说是基于我对比亚迪的一些判断。早在三年前，我就召集了几个同事一起研究比亚迪，那时候比亚迪正如日中天。我研究的方法论是比亚迪的成功是基于比较竞争优势，还是持续竞争优势？

　　所谓比较优势，讲的是基于竞争对手的资源性相对优势；而所谓持续优势，讲的是基于客户价值的集体学习能力与变革能力。

　　我们研究的结论是，比亚迪更多是一种比较优势，而非持续优势。

　　就像记者采访中王传福说的那样：“我们经常算这样的账，一套进口设备20万美元。按60个月折旧，一个月2万元人民币。如果这笔钱用来雇佣工人，2万元可以请多少人，十几个人顶不上一个机械手吗？”

　　王传福这样的“盈利方式”甚至还影响了万科。

　　我在报纸上看到万科总裁郁亮说，他有次碰见比亚迪董事长王传福，王传福介绍比亚迪怎么做内部“垂直整合”——除玻璃和轮胎之外，全部都自己生产。王跟他说：“做制造赚点钱不容易。你可以把这个环节那个环节都外包，等到别人把外包的钱赚了后，还能轮到你卖整车赚钱？”郁亮觉得有道理，于是万科重新调整了外包思路。

　　看到这我很是奇怪，比亚迪所谓垂直整合，无非是人海战术加上“价值链全封闭（从采购到销售全自己做）”。这种做法一点都不新鲜，十年前格兰仕就实践过，并且一路价格战打成了微波炉老大。

　　我2002年写过一篇文章《没有战略，格兰仕将会怎样？》，预言格兰仕的做法在摧毁竞争对手的同时，把自己的持续竞争力也摧毁了。为此，万科董事长王石还特意写了篇博客赞扬这篇文章对万科有启发，但怎么过了十年后郁亮反而对同样做法的比亚迪大加赞扬，还要放弃外包？这实在是一种历史的倒退。

　　稍有产业经济学常识的人都知道，把劳动力优势当成竞争优势的企业，本质上来说，做的是第二产业，即制造业。

　　这种比较优势的最大问题是过分强调劳动者的体力价值，而不在意劳动者的脑力价值，最后导致体系组织与文化的“硬件化”——即只相信客户价值就是劳动者体力所创造的“成本价值”，不相信劳动者脑力所创造的“客户价值”；只喜欢复制与照抄的捷径，反感创新与艰苦研发的漫长历程。

　　中国已经是全球第二大经济体，但在同样的GDP之下，我们的第三产业比例比国际一般水平低10%，甚至比印度的第三产业还低10%左右，这说明了什么？这说明了中国企业家们对“低成本的硬件逻辑”与“复制的捷径逻辑”情有独钟，从早期的格兰仕到现在的比亚迪，无不上演着同样的发展逻辑——强调产品功能的强大，而非像世界一流公司那样强调服务对功能的替代。

　　这背后的原因也很简单，产品功能的制造可以工业化，而服务的提供却必须个性化；制造靠体力，服务却要靠脑力。第三产业的落后说明中国经济结构是扭曲的，而造成这种扭曲的最重要的推手之一，就是中国企业家们的“制造情结”或“规模情结”。

　　有一次讲课，我碰到了比亚迪手机体系的人，我问，比亚迪为什么要做手机？回答是，手机中有电池。我反问，那按你这逻辑，造轮胎的固特异也要造汽车了？

　　这就是相当一批中国成功企业的逻辑。只要成功了，就不再思考成功有多少是基于机会，又有多少是基于能力。把短暂的机会型成功当成自己的能力强大，然后四面出击。

　　从这个角度讲，比亚迪如果要做真正的战略调整，第一件事就是学习当年的王石做减法、聚焦汽车，把其他的产业统统卖掉。比亚迪应当知道，中国汽车业其实还处于发展的初期，真正的战斗其实才刚刚开始，在这个时候，聚焦核心业务打造核心能力，这才是真正的战略性转型！

　　作者为锡恩企业管理顾问有限公司董事长