雷诺“排雷”

　　访雷诺大中华区执行总裁陈国章

　　王永强

　　若是在2010年，雷诺中国近乎“起死回生”的事情很容易就被忽略。汽车工业协会的统计数据称，2010年我国汽车销量为1806万辆，雷诺全年销量不过1.5万辆，占中国市场不足1‰；而通用、大众的中国市场份额超过10%。这是个100多倍的距离。

　　但在宏观全面收紧的2011年，受宏观经济形势不确定、北京限购等诸多因素影响，众多汽车公司的销售额及利润同比“双降”的情况下，雷诺中国仍保持了近1倍的增速。用雷诺大中华区执行总裁陈国章的话说，年销量3万辆的目标会“很难”，但雷诺会努力争取。

　　一年3万辆仍旧不是大数字，但是2008年雷诺中国销量仅有800台，企业近乎倒闭，陈国章在雷诺无法国产的“镣铐”下，通过“排雷”式改革，尤其是其对进口商、经销商的“动刀”，使雷诺中国“濒死复生”。

　　两个月摸底 数百个雷区

　　经过两个月的了解和分析问题，我们对市场就很有信心了，但困难在于我们需要改变总部的思维方式，这是我们最大的难处。

　　《中国经营报》：在拯救雷诺中国的过程中，最难做出的一项决策或风险最大的是什么？

　　陈国章：是分阶段的，不同的阶段有不同的难度。第一个阶段是个抢救阶段，也就是在第一年2009年，当时有数百个问题需要解决。公司当时处于严重困境之中，首先需要处理一些基本的内外部管理问题，包括网络的不畅通、经销商和进口商合作方式中的问题，以及中国公司跟法国总部管理流程的缺失，中国公司跟法国总部的沟通处于真空状态。最严重的是当时的政府关系非常糟糕。我花了2个月的时间，在公司内部跟员工以及跟政府、媒体、市场专家分析问题，找出对策。后来又经过4个月才把问题基本解决。最初那段时间我们一直都在加班，整个团队都加班到晚上十一二点，甚至凌晨一点，而且每天都是这样。

　　《中国经营报》：刚才提到经销商和进口商合作方式的问题，具体指是哪些问题？

　　陈国章：当时公司与经销商、进口商之间的关系以及整个系统的运营模式都存在很大的问题，雷诺需要给进口商提供4%的进口费用，还有百分之十几的经销商返点等费用，都太高了。因为当时车卖不动，销量不佳，经销商就会要求更高的返点，所以就形成了恶性循环，公司利润越来越少，这肯定是个错误的模式。

　　要重新调整这个模式，就要和很多经销公司共同研究，大幅度降低支付给进口商和经销商的费用；同时我们还需要打通管理中的不通畅现象，特别是解决囤货问题——有些地方卖得很好，就缺货；还有的地方卖得不好，囤货却非常严重，其中的问题就是物流不通畅。解决了这些问题，整个分销渠道就通畅了。在最初的3个月里，一直积压的存货中40%都销售出去了。所以当时的问题纯粹是管理上的问题。

　　经过两个月的了解和分析问题，我们对市场就很有信心了，但困难在于我们需要改变总部的思维方式，这是我们最大的难处。总部和中国公司分歧在于：首先是它对中国市场的误解，这种误解又会导致很多问题，使中国公司非常被动：总部要么不给中国公司提供支持，要么提供的支持并不是中国公司需要的；其次分歧还在于中国公司所了解和汇报的问题，总部都不认为是问题，无法沟通也就无法解决问题，导致问题越来越多。

　　《中国经营报》：最终你用什么办法说服总部支持你要做的改变呢？

　　陈国章：在行动和结果上让他们了解。虽然过程中他还是不理解，但他看到结果非常好。我们先把内部可以解决的问题解决掉，搁置没有办法解决的外部问题。让总部看到中国公司解决问题以后的成果，用成果说话。

　　系统规划 接口再造

　　这是雷诺公司的传统，以现有的市场销量决定管理级别，缺乏前瞻性的战略思维。

　　《中国经营报》：你为什么觉得政府关系最糟糕？

　　陈国章：在国内做市场，政府关系是非常重要的，而且通常还非常微妙。国内的政府公关和国外的政府公关、公共关系完全是两码事。2008年，雷诺中国的政府公关模式是按西方模式来处理的，是找律师解决问题，让律师跟政府对话。可想而知把西方文化搬到中国来，那是肯定是找死。后来我们改变了这种模式，我们找到政府高层管理者来支持雷诺在中国的业务。

　　寻求高层支持，对企业来说，既有优点，也有缺点。优点是可以确保大方向上没有问题；但缺点就在于中层人员不一定会买你账。我们在处理上主要从两方面入手，一是发现问题积极地应对，第二就要靠日常关系维护了，这需要投入很多时间。

　　《中国经营报》：当年雷诺中国积累了如此多问题，你是如何入手改革的？

　　陈国章：我们当时设立了八个方面的改革框架，每一个都是重点，拉下哪一个，公司可能就活不下来了。这八个框架包括：第一，处理政府关系和公共关系等外部关系；第二是提升客户对雷诺的信心，因为当时市场已经丧失了对雷诺的信心，普遍认为雷诺会很快撤离中国；第三是调整组织架构；第四是建立与进口商、经销商的合作关系，建立新的经营模式；第五是提高运营效率，比如运用各种工具，解决囤货问题；第六是整合管理整个经销网络；第七是产品规划；第八是对雷诺品牌进行消费者体验管理。

　　比如组织架构而言，中国公司原来在总公司中的级别很低，中国区只有一个经理，这个主管中国业务的经理上面还有总监、二级副总裁、副总裁、总裁等很多层级。而我们所有的竞争对手都是由副总裁级别来负责中国区域，因为中国是全球五大区之一。即使在他们还只有几千台的销量时，就已经直接由副总裁级别分管中国业务了。而即使到今天为止，雷诺中国还只处在提升阶段。

　　《中国经营报》：公司决策体系怎么会这么长？这期间的调整用了多长的时间？

　　陈国章：这是雷诺公司的传统，以现有的市场销量决定管理级别，缺乏前瞻性的战略思维。另外中国公司的小框架也存在问题。比如原来中国公司的四大部门，包括销售、售后、财务人事、法务和政府关系，都不向中国公司汇报，这四个部门都是独立汇报给法国总部的不同主管。

　　这种管理体制下，怎么可能有中国战略？所以后来我们做了几个重要的战略上的整合。即使当年我接手后，作为总经理，最初我也只主管两个部门——销售和售后，其他的部门我都没有权限。后来慢慢地才把财务、人事，还有法务和政府公关都接手过来。这个过程非常漫长，我用了一年多的时间实现了对公司内部管理的整合。后来才开始搭建跟公司总部的桥梁。中国公司内部整合完之后，还需要整合跟总部关系，我们成立了公司的中国委员会，建立起各个部门的主管总监跟总部对口关系的建立。这些总监都是我的下属，因此法国总部的部门框架跟中国公司的管理衔接非常不合理。后来我们也做了很大的调整。现在中国公司已经由公司副总裁直接管理了，组织架构已经比较完善了。

　　《中国经营报》：外界都知道你大刀阔斧地改革了渠道政策，除了前面介绍的改变了跟经销商的合作模式，还有哪些措施拓展雷诺的中国市场？

　　陈国章：进口商、经销商跟雷诺的合作伙伴关系，并不是简单的“关系”，而是一种经营模式和整体平衡系统。在整个销售网络中我们设立了一些控制点，比如囤货量、客户满意度等等。我们成立了一个专业人员小组，去监测这些控制点。可以说抓住了这些控制点，雷诺就可以正常运营了。

　　此外雷诺虽然是一个著名的法国品牌，但雷诺不像LV、CUCII那样拿过来就可以用，销售现成的产品就可以。要在中国市场销售，我们还需要做一些调整。而以前，雷诺中国的销量非常少，一年才卖几百台车，没有什么调整的余地。所以，如果要扩大市场，你首先就要有一个团队来考虑引入什么样的产品，更细节的还包括车内要不要地毯，地毯需要什么颜色才会更适合中国市场。如果车上本来没有地毯、GPRS这些配置，我们又应该如何处理。这些本地产品的采购问题是需要一个团队来规划的。我们要考虑的是，怎么把商品变得更具吸引力。如果不进行包装，不增加一点本地用得上的东西，消费者是没法用的。我们需要做的是把产品本地化。

　　雷诺品牌的消费者体验管理也是我们改革的重要方面，我们需要将所谓的乐生活、休闲、奢华这些元素具体落实到每一个服务项目上，比如说3年免费保养、保修，还有蒙迪欧免费拖车，这些政策都要落实在一线。

　　渠道三步走 以利收权

　　我们跟经销商的每次会议都会采取了精益管理中逐一沟通的方法。在此基础上再提出一个整体方案。

　　《中国经营报》：外界都认为，你对雷诺中国供应链体系的改造最为重要。改革之前，似乎很难让人相信，雷诺中国销售的车辆竟然需要先从韩国生产厂运输到欧洲仓库，再运回中国，后来是如何做出改变的？变革大概能提高多少效率？

　　陈国章：这是原来法国总公司的物流系统。在这个系统里需要将车从生产厂运到法国中心库，再运输到各地市场的经销商那里。因为此前中国区只是一个经销商。变革以后，我们在中国建了一个中心库。2011年元旦，中国中心库投入运作。中国中心库运作以前，雷诺即使配件也要绕大圈，为此我们配件的价格平均下降了20%~30%，45%的配件价格降幅在20%~80%之间。中心库中配件库的建立，使客户不再需要像以前那样，一个零件需要等三个月甚至四个月，原先仅从出厂到运输就需要3个月的时间，现在有了配件库，我们可以实现第二天到货。

　　《中国经营报》：渠道体系整合时，你把经销商的利润下调了60%，这个策略是否特别冒险？经销商都不干了怎么办？

　　陈国章：2009 年1月3日，我们在三亚开了4天的会，每天都开到凌晨一两点钟。我们对所有经销商的状况进行逐个了解，告诉他们雷诺中国会做很大调整，并告诉他们雷诺会替他们解决很多实际问题。但当时整个经销商团队都极力反对，五个进口商更是全部投的反对票。

　　我们跟经销商的每次会议都会采取了精益管理中nemawashi——逐一沟通的方法。每次会议以前，我们的相关人员都会单独跟经销商进行一对一的沟通，了解他们反应。通过沟通，我们找到了大家的认同点，在此基础上再提出一个整体方案。此外我们还让全面支持我们的经销商说服其他经销商，终于让动议获得通过。后来我们又推出了很多新的方案，我们依靠提升经销商的盈利总额保证了方案的实施。这个方案最后大家都非常满意。

　　《中国经营报》：相当于说，你是在逐一击破，先是单个寻求谈判。就是说大家之所以同意你把销售返利降下来，是可能通过增加销量，保证经销商总体盈利的增加。是否这么理解？

　　陈国章：原则上是这个策略，但是另外还在经销商和进口商内部做了相应的调整。因为最终执行时我们只保留了一家进口商，取消了另外四家进口商。可以说这才是我们真正的动机。在我们进行改革之前，在大概一年半的时间内雷诺中国只进口了800台车，平均一个经销商进口了不到200台车，这种情况下各个进口商维持生存都成问题。所以降低利润以后，总体上只能保证一家盈利。

　　经销商的情况也类似。当时有38家经销商，我们最终保留了四家。我们把所有资源和所有合作关系集中到很小的范围内，这样就保证了整体盈利。

　　《中国经营报》：但最后，仅剩的唯一一家进口商的进口权也被你回收了？

　　陈国章：进口权变革过程有些微妙。开始的时候大家都没饭吃，进口两三百台车，整体盈利很低。有一家就足以维持市场，也可以保证系统非常灵活。

　　也因为我们的变革非常成功，另外四家都想参与进来。正值那时我们也需要更多的进口商，因为原来2000台的市场销量，一下子收到8000多台的订单，增加了5000多台。历史上，雷诺中国进口商的进口量都非常小，销售最好的年份——2004年才进口了2900台。

　　考虑到一家进口商不可能消化8000多台车，所以需要增加一些进口商。当时我们甚至还把上海一家规模很大的国有进口商也吸收进来，度过了销量大增的这个过渡阶段。进入2011年我们又到了第二个过渡时期，我们对进口商提出了两个新的政策要求：一是继续下调费用，二是公司要更有效地分配车源。因为产能有限，因此我们要杜绝一些经销商非常饱和，一些经销商非常缺货的状态。可以说有了这个分配权以后我们进入了第三个阶段，公司开始培养我们雷诺自己的进口商。把我们自己变成进口商也有很大的挑战，因为又要建立一个新的业务团队。这其中有两个有力的抓手，第一个就是更有效地降低成本，在2008年，单车的进口成本是1.3万元~1.6万元，2009年降到5000元/台，2011年更是降到1400元/台，所以进口成本是降了10倍。这样，这一台车就节省下来的1万多元。这些钱就可以用在别的地方，可以下调价格，更多让利给消费者，提高客户满意度。还可以进行更多的市场品牌推广活动。

　　旁白

　　镣铐之舞

　　相比于德系、日系、美系轿车在中国市场上大行其道，法系车企的表现一直难如人意。这其中作为法系车的代表之一，雷诺因国产化迟迟无法落地，产能不足、成本高企成为困扰其发展的阿喀琉斯之踵。

　　与此相应，雷诺总部的管理模式也颇让人看不懂。虽然以销量划定区域管理等级的做法有一定道理，但在中国这块“车家必争”市场上的短视，甚至一度导致中国公司差点在2008年年底关门。

　　正是在此背景下，出生于香港的陈国章履新。通过大刀阔斧地改革渠道，陈国章实现了雷诺中国销量的猛增。但目前国内年销量不足3万台，与雷诺2010年全球第九大车企的地位仍不相称。显然，国产是雷诺降低成本、提升销量绕不过去的槛。

　　雷诺不着急吗？答案当然是否定的。

　　雷诺—日产联盟主席兼CEO戈恩很清楚，正是因为抓住了快速成长的中国等新兴市场的机会，十多年前几乎破产的日产汽车2010年全球销量达到400万辆。而日产中国2010年130万辆与2010年雷诺全球销售230.9万辆的销量比较，也不禁让人感叹雷诺的“沉沦”：当年以日产汽车“拯救者”形象出现的雷诺，横向上固然落后；纵向上，雷诺2010年销量甚至低于2003年的239万辆。

　　由此也就不难理解7月底的戈恩中国之行。在拜会了中国汽车行业主管部门——国家发改委，为雷诺国产一事“铺路”之后，戈恩第一次提出明确时间表——“2016年雷诺会在中国有一个生产基地”。

　　这也就是说，曾经错失国产良机的雷诺要实现中国本土生产最迟仍需4年。而陈国章如何在理顺雷诺混乱而一度濒临崩盘的公司运营体系后，戴着“镣铐”起舞，将成为其执掌雷诺中国第二阶段再上一层楼的更大挑战。