芳草集：核心资源落实到货

　　杨晓音

　　在众多本土品牌中，芳草集算是最早进驻互联网渠道的一批。2007年，该品牌已经初具规模，2008年，其CEO吕长城注册了“芳草集”的商标。

　　互联网渠道并不如看上去那么完美。从2009年初到当年4月，芳草集营业额持续下滑并面临“是否继续做电子商务”的难题。“那时侯营业额从一个月二三百万下滑到不到100万，我们开始担忧了。”吕长城说。

　　芳草集的渠道模式比较独特，是国内唯一一家自主研发、自有品牌、主要在网上销售的化妆品牌。芳草集不像其他化妆品品牌，由于要顾及线下零售渠道商的利益，不敢在网上过于低价销售；也不像其他代理既有化妆品品牌的网店，但同时又会受制于品牌所有者的种种条件和利润控制。

　　对于芳草集来说，最大的困扰并不是如何快速成长，而是“缺货怎么办”的问题。吕长城表示，“100多万的月成交额，研发、生产都不成问题，但是销量一旦上涨，原有的研发体系、生产能力、供货速度，都会瞬间崩溃。”

　　因此，如何寻找到企业的核心资源并且驾驭这一核心资源便成为吕长城思考的问题。

　　2009年，芳草集将业务明确分为网络零售中心和化妆品事业部两块，优化了公司DNA，让公司70%话题都围绕着化妆品本身展开。“从卖家到店铺，从店铺再到品牌，这种关联关系应该谨慎思考。我希望大家想到芳草集，一定是化妆品品牌，绝不是电子商务品牌。”吕长城说。

　　将核心资源的着陆点定位在“货”后，芳草集一口气推出了30款新品，同步派发试用装，而且增加了防假货识别码，并在互联网上进行网络分销。网络分销的关键点在于政策统一，因此，吕长城组织代理商实行统一的促销策略，并指导代理商重新布局网络页面，以使芳草集品牌有统一的形象和价格。

　　在互联网渠道，品牌的体验来自多个维度，用吕长城的话说：即“一百分的照片展示，一百分的客服，一百分的物流配送……”为此，芳草集不仅进行数据分析，而且通过优化货品来优化营业额。