商业模式创新如何拉动集团战车

　　议题背景：

　　对企业来说，寻找新引擎的实质就是商业模式上的创新。在这个“微创新”的时代，创新之路层出不穷。然而对于体量庞大的企业集团，新引擎不等于好引擎，更重要的在于磨合，在于新引擎和原有架构之间的协调和润滑。新引擎的产生要如何与原有业务匹配，才能真正拉动全局？“路漫漫其修远兮”，中国的大企业正前进在商业模式创新的道路上，让我们一起上下而求索，

　　主持人：滕斌圣，长江商学院副院长

　　对话嘉宾：

　　刘汉元  通威集团董事局主席

　　李  斌  苏宁易购总经理

　　王竹倩  红豆集团常务董事

　　刘硕真  生活家董事长兼总裁

　　胡  斌  以色列英飞尼迪投资集团董事总经理

　　付宏达  达晨创投合伙人

　　滕斌圣：

　　百亿级的巨型企业，做商业模式的创新本身并不难，但是要和原来的主业形成协调，不伤害到原来的主业，这是最难的。美国IBM原总裁退休以后写了一本回忆录，叫做《谁说大象不能跳舞》，但真正能跳舞的大象非常罕见。中国目前的集团企业，在商业模式创新方面都做了很多有益的探索，关键怎么样突破创新与保持原有核心这个难点？

　　刘汉元：

　　创新是一个痛苦的过程

　　创新这个过程，其实很痛苦，通威集团在水产饲料产业里面就面临这样一个问题。在传统模式上，从工厂到经销商，层层到达分散在农村的养殖户，因为原来养殖户的规模都比较小，并且分散。现在随着农业生产的发展和农村规模化养殖的增加，单个的养殖户数量减少了，但是每一个的规模上升了。上升以后对每个单位使用的产品量，以及产品配送的效率优化方面就提出了很多要求。必须向厂家和生产者直接见面转变，拿掉中间环节。这个过程不是一天两天就能变得过来，要求原来的体系继续维持，但新的模式已经成为增长点和未来的趋势。这两者之间在渠道上怎样不发生冲突、两种模式之间怎样在一个体系里面支撑，就成为我们在模式创新和调整过程当中非常重要的一个问题。

　　李斌：

　　新、旧模式没有“左右互搏”

　　苏宁易购成立只有两年的时间，但实际上苏宁在1999年二次创业的时候就曾经遇到过是做实体还是做电子商务的问题。在那个阶段大家认为中国的电子商务市场还不成熟，所以我们一直把电子商务这个基因保留了十年。电子商务是两部分，一部分是电子，一部分是商务，核心的本质还是零售。正是由于苏宁经过二十多年的发展，具备了做零售业的本质，夯实了做零售业的信息流、物流各方面的基础，才在电子商务市场获得成功。这种新模式的发展是水到渠成的。中国的电子商务市场发展的速度和潜力非常大，中国未来的电子商务市场只有虚实结合的模式，才是可以持续稳定发展的模式。而在实体店和线上销售之间，也许会遇到“左右互搏”的问题。作为零售企业，应该满足不同渠道的消费者需求，这两种渠道是不同的。目前的中国电子商务市场，把价格的诉求放得太高，这样给发展带来很多问题。虽然价格诉求是电子商务最重要的一部分，但是一定会降低。未来更多会要求一种差异化的服务，用差异化的需求和个性化的营销，来更多地满足消费者的需求。所以其实不存在互搏的问题。

　　王竹倩：

　　集团多元化和业务专业化

　　红豆是一个老的传统企业，是以做服装起家的，这是非常传统的一种商业模式。红豆服装1997年就达到了全国行业的第二名，但是服装行业做强做大必须要有突破。我们从1995年开始，发展了橡胶轮胎、生物医药和房地产行业。在这个过程中发现，又想做多元化，又想做专业化，是非常不容易的。所以红豆的发展模式，是在多元化的基础上，坚持专业化的探索。比如生物医药行业，只专心地做防癌抗癌的服务，非常专业，但不是面面俱到。有的人可能会做很长的产业链条，比如生物医药会做保健品，甚至连保健服装产品也做。而我们只做防癌药，因为我们建了全国最大的红豆生物医药基地，有这个原料基地为我们提供保障。这就是在专业化上的选择，选择一个最具备优势的点来切入。

　　刘硕真：

　　管理创新是我们转型的重点

　　生活家是中国台湾的一家企业，生活家本身在行业内是相对比较大的，但就总体商业规模来说算是小企业。所以我们考虑更多的，不是模式创新，而是管理创新。最近在整个经济环境不好的情况下，我们做得更多的不是创造新的商业模式，而是在夯实原本的一些基础，例如怎么把员工从被动变成主动，怎么样让企业干部从被动地接受指令，到主动地思考，以至于要求更多的资源，变成东家跟掌柜之间的关系，这是生活家未来四年在整个转型改造过程中最主要的一环。怎么让干部变成老板，这是我们想做的事。

　　胡斌：

　　执行力和人才是落实创新的关键

　　英飞尼迪是来自以色列的一家投资集团，把以色列的创新技术和新的商业模式引到中国来，是我们从1993年一直到现在所做的工作，用小资本撬动大杠杆。寻找新引擎的模式中，有两个点特别值得关注。一是金融服务的创新，这会给企业家提供新的动力；另一个是电子商务平台的创新，它会可持续性的转化为一些新的模式、新的引擎，提供动力。比如苏宁的易购，实际上不是为了去做电子商务而电子商务，而是为了更好地把实体店的价值进行更大的挖掘。最后，对于中国企业来说，执行力很重要。找到一个很好的商业模式，但是如果执行力不够，所有努力都是白费；谁来执行也很重要，需要专业的人才，中国的企业应该踏踏实实地把自己的人才培养好，这个很关键。

　　傅忠宏：

　　微创新和GE模式

　　中国很多企业，商业模式是在摸索过程中的，也是在不断创新变化的。苏宁模式，是借助了电子商务，利用互联网新技术的发展，自然嫁接了原来的传统线下销售。但是电子商务这么好的手段，为什么以前一直没有动作，很可能是在找最好的时机，另外在人才储备方面也有一个过程，这种转型是非常自然的。生活家在地板这个充分竞争的行业，把一些文化的元素嫁接到地板里面，开创一个新的市场，这就是微创新。微创新是中国很多企业可以去做

　　的。而通威的转型还是借助的GE模式，GE在一个行业做到第一，然后再进入另外一个行业，做不到前三名就不做。还有红豆集团其实也是GE模式，但是红豆服装已经做到国内的前三，如果专注在服装行业上，会不会做出世界级的服装品牌，这是我们需要思考的。

　　滕斌圣：

　　集团企业的模式创新和转型，离不开多元化发展。多元化和专业化，一直是企业壮大发展过程中两难的抉择。现在的集团企业，口号几乎一样，都是集团多元化，具体业务专业化。怎么样才能在多元化的道路上，更好地迈出专业化的脚步？

　　王竹倩：

　　专业化就是要做到最好

　　红豆的多元化，是因为中国的服装行业，做得非常痛苦，在短时间内做到跟奢侈品、世界品牌去比，有点自不量力。我们把自己的服装做好定位，对不同的品牌、不同的消费群体做好定位，这是我们一直坚持做的，而且一直坚持做品牌。其实最佳商业模式有很多基础的东西，比如品牌、技术创新，甚至最基层的一些管理方法，但是要做大企业，特别是传统企业，必须有新的突破，所以必须选择一些新的行业，这就是多元化的动力。多元化里的定位很重要，定位在小的面上，但是一定要做到更大，甚至是最大。比如我们做轮胎，很多公司都在做轮胎，而我们坚持只做子午线轮胎，这就是多元化里的专业化。雅戈尔也是最早的服装品牌，跟红豆有可比性，但企业的定位不一样。雅戈尔现在更多是投资方面的，红豆还是做实业，多元化里的每个细分点都是做实业。虽然这些点是没有关联性，但是在选择过程里面都有一些偶然和必然的原因。

　　刘汉元：

　　多元化也要做龙头

　　我一直是专业化的坚持者，在水产行业里面是老革命，通威一直在这个领域里面发展，过去和未来都不会变。一个企业在多元化和专业化上走多远，怎么走？如果要做百亿级的大企业，还是要在一个大的产业里面，做龙头地位，形成行业里面的领头位置。发展思路要很清楚，这个产业的未来怎么走，都要着力去研究和思考，并且投资去研发和开拓，这样才能支撑企业，维持地位。不能简单地把几个某一个细分市场的专业化，看成企业的专业化道路，这很危险。专业化上面一定要做精、做专、做强，一定要在行业里面进入前三名，所以只能把精力集中在某一个细分的、占优势的专业方面。但是不管怎么样，垂直整合的链条越长，产业链断裂的风险就越高。这是客观规律，很正常，所以要控制长度和宽度。

　　李斌：

　　多元化的目的是加强核心竞争力

　　苏宁定位的是一家零售企业，虽然我们也有多元化，比如地产，但是无论做电子商务还是地产，核心的本质是一定要把零售市场做好，要加强对消费者的研究。传统的线下经营，最大的成本来源是租金。企业在经营过程中如果某一部分的成本变得不可控，这个企业就会存在风险。苏宁发展地产的初衷就是要把核心的旗舰店资源整合在自己手里，让整个成本可控。在发展的过程中，当然可以带来更大的价值，所以会去做商业地产。但是核心还是在做地产的同时，让零售成本变成可控的。发展电子商务同样是这样的情况，做电子商务只是零售的另一种形式，同时发展线下和线上的渠道。苏宁具备了各方面的基础，就有能力把这些东西整合，在各个渠道上体现我们的优势，给消费者带来性价比更好的产品。我想多元化要更多地从这一方面去考虑。

　　刘硕真：

　　多元化的过程必须专注

　　在一个主线行业里面，有可能的相关多元化，这样风险是比较低的。在这个过程里面专注是很重要的，起码对生活家是这样的，我们在这个领域要争取做到前三，这是我们的愿景。我们做的不只是中国的地板，要思考怎么把它变成全球性的。在金融大环境不好的情况下，我们争取到国外去并购，但都是相关的多元化，都是跟我们的销售体系、生产制造是有连接的，只是在这个时期可以占点便宜，收购一些很优秀的资源。我们一直相信最重要的是四个字：事在人为。人如果不对了，再好的战略也是空谈。没有人才资源，什么都是空谈。这也是我们专注的部分，如何储备更多的人力资源，然后去做一些专注的工作，擅长的工作。

　　胡斌：

　　多元化靠资本，专业化靠人才

　　每一个集团大企业，都有自己的经营理念，有自己的一套模式，作为投资人来讲，有两点需要提醒。第一点就是在企业的发展过程中，一定要找到一个资本，或者是金融的后盾。缺失了这一点，就不要扩张太快，不要搞多元化。第二点是专业化的问题，作为投资人来看，任何一个专业化的产业，第一因素还是人。坚持做一件事情，就要用最好的人，选最合适的人做这个事，坚持不懈地去做。这两点在企业发展过程中，特别是大企业，尤其重要。