柳传志：对自己评价越高人家看你就越低

　　作为企业家个人来说，首先是站在企业的原点上看问题，不会是站在国家的角度看问题。做企业是我自己选的路，在我们那个年代，一辈子是没办法选择道路的。

　　2011年10月31日，柳传志在上海香格里拉酒店接受本刊专访。两天以后，联想集团宣布柳传志辞任董事局主席，CEO杨元庆兼任董事局主席。同日，联想集团发布2011年第二季度财报，该季度联想销售额达78亿美元，同比增长35.2%。老将再次完美谢幕。

　　柳传志是中国企业家里对接班人培养倾注最多热情，也是最有成效的一位。杨元庆、郭为、赵令欢、朱立南，还有接下来的农业版块负责人陈绍鹏，都是在其一手栽培下成长起来的。这位出生于1944年的老人已近从心所欲不逾矩的年岁，没有什么问题不可回答，也没有什么需要回避的事情。

　　他讲起话来朴素，却有一种天然的说服力；他的气场足够强大，却不让人感到压抑；他认真听你讲话，可以感觉出来，这种认真不是假装出来的。他强烈的自省意识，谦虚谨慎的作风，令人印象深刻。对于这样一个深受儒家文化浸润的人，用“企业领袖”四字概括，显然过于狭隘了。

　　对自己的评价越高，人家就看你越低

　　《中欧商业评论》(以下简称CBR)：我们一直在观察你，认为你和别的企业家很不一样。这是一种感觉，想听听你怎么看待这个问题。

　　柳传志：大家其实各有所长。跟大多数年轻企业家相比，主要是我经历过上世纪80年代，计划经济向市场经济转轨那混乱的一段。那会儿，要付出很大的精力来适应环境，让企业不受伤害。加上我比他们岁数大，也经历过“文化大革命”这一段，在有些问题上经验老到一些。这个老到就是怎么让企业能够发展得更安全。很多企业小的时候会很谦虚，很小心。企业大到一定程度的时候，领导人把自己的位置放得比较高，会使企业受到实际伤害，这种情况是常见的。另外，比如说在行业内部产生了本来可以避免的一些矛盾，破坏了行业环境，对大家的发展都不利。这些事情，我处理起来比他们老到一些。

　　还有就是，相对有些企业家，我可能更舍得，或者更愿意让自己的同事有更好的舞台去施展。在物质利益和精神利益上，更加支持同事们的发展。有些企业，开始合作的时候还可以，后来发生了一些矛盾。而我们在有一个比较稳定的局面后，会给后面的同事比较多的支持，这也是一般企业不太愿意做的事情。总的看来，第一点是环境的适应，再下来就是很注意做总结，对企业的管理规律还是花了很多时间去研究，从经验中总结一些基础管理理念。虽然很粗糙，但是很实用。

　　这些是偏长处的方面。锐气方面，跟其他企业家相比，所谓“守正出奇”，以“守正”为主，更多指有把握的事情才去做。所谓把握也是分清轻重，做了以后会给我们带来多大的收益？若做坏了承受得起吗？一些企业家是先做了再说，有时候确实能抓住一些机会。我觉得自己锐气上要保守一些，倒不是因为年龄大的原因，而是一开始就坚信一定要小心。

　　CBR：很多人说你散发着一种领袖气质，一直很好奇，这是如何形成的？如果你听到这种评价，感觉是什么样的？

　　柳传志：我觉得这个是因为在同事或者同行之间，更多地注意双赢或者多赢，更多地注意人家的感受。另外，相对别的企业的领导人，我还是很小心的，不会倨傲。因为自己从反面看过别人倨傲后是个什么结果。说实在的，联想20多年了，也越过很多的沟沟坎坎，在国际上依然还是个很不起眼的企业。另外，从2001年到2010年这10年，是飞速发展的10年，只有几十个亿的利润，也是很可怜的。从哪个角度看，都会让我和我的同事们提醒自己，目标要更远。我觉得所谓尊重，确实是和你自己对自己的评价，以及你所做的事有关系。你对自己的评价越高，人家就看你越低。特别是在事情还小的时候，自己对自己的评价就特别重要。

　　CBR：你自己怎么看待做企业，出来创业，已经40岁了，做企业对你到底有怎样的意义？

　　柳传志：对我的意义远不同于对年轻同事的意义，原因就是改革开放的时候，我已经岁数比较大了，如果稍微晚一点的话，到我50岁左右，还能不能做，能不能成功，这是个问号。做企业是我自己选的路，在我们那个年代，一辈子是没办法选择道路的。大学毕业以后，在一个单位工作，只有单位调动你，你才能动，单位不动你，你不能动。做企业，我认为最适合我，因为做科研工作有憋闷的感觉，不能把科研成果变成真正的社会生产力。在中国做企业，我们自己生产，感觉为社会创造了真正的价值。后来做投资的时候，也感觉由于我们的投资，被投企业有了巨大发展，这让我觉得活在这个社会上不仅是为了自己，客观上也为这个社会做了贡献。

　　把侠客变成军队

　　CBR：现在做企业，价值到底在何方？这个坐标系感觉是混乱的，因为这个社会的价值体系是混乱的。企业转型的前提是什么？

　　柳传志：作为企业家个人来说，首先是站在企业的原点上看问题，不会是站在国家的角度看问题，我觉得也是很实际的。有不少同志说他站在很高的角度看问题，有一半是真的，有一半甚至多于一半，只是说说而已。老实说，自己和那些全身心为国家做贡献的人比，还是经常觉得很惭愧。首先还是站在自己企业的原点上，站在自己的原点上，怎么样维系好自己企业这么多员工。我觉得第一件事情是让它更长久，而不是说大到一个什么程度但很短命。我宁可它长，做百年老店，我把它看成是第一重要的。

　　然后才是做强。做强也需要时间积淀。在这个过程中，企业要更好地发展下去，不一定只是在某一个行业里面做。我深知，联想集团国际化以后，要进一步考虑多做几个行业，多带几个像联想集团一样的企业。当时没有资金问题，就从投资开始，然后就转型了，这是一种跨越式的转型。从这个角度看，我们不会拘泥于某一个行业，我们的企业是以产业报国为己任，没有说只以PC报国。

　　CBR：企业转型，一是战略，一是管理。从面上来讲，你认为当下中国企业的经营管理存在哪些问题？

　　柳传志：我们是把制定战略也放在企业管理里面。管理分为两个层面：一个部分称为运作层面的管理，像电脑行业，怎么样去研发，怎么样去采购，怎么样去销售，里面有很多值得深入研究发掘的问题，把这个做好，我认为就是管理的内容；还有一个层面的管理，我称之为“基础式”的管理，就是企业在一个好的机制前提下，怎么样学会建班子，怎么样确立战略。目前，前一个层面，不同的企业有不同的状况。后一个层面，几乎对所有的企业都一样。定战略这方面，不只是针对某一个企业来讲，有些事情是共通的，比如设立一个中期的目标，到底想干什么。这个目标实际上跟你的愿景是一致的，然后根据这个目标可能分阶段来完成。有什么样的组织架构，要什么样的领军人物，等等。很多企业在咨询公司的帮助下制定战略，不考虑执行的因素。要看到目标很好，还要看自己条件够不够。

　　我记得最典型的就是福建实达公司，也是做电脑的，本来还可以维持的，就是转型转出毛病，彻底垮了。所以在转的过程中，哪些问题需要考虑？比如说用什么样的组织架构去完成这个任务；在这个组织架构的每一块，有没有合适的领导人；具体的步骤，好几个部门配合，先做什么后做什么；再有，更重要的就是企业的团队，那么多员工会不会努力去工作，能不能本着一个原则去做。

　　经常有这样的情况，一个产品出来后，做着做着质量就差了。那就是一开始的时候很认真，到后来不行了，应该属于文化的问题。能不能按照一个标准进行，整个过程中很多企业别的方面都注意了，就是文化上不是特别注意。

　　CBR：过去10年，对联想来说是非常重大的10年，也是联想转型的10年，主要的变化是什么？

　　柳传志：联想控股和联想集团的业务性质有根本的差别。原来几万人的公司现在变成本部几百人的公司，但营业额和利润非常大。打个比方，联想集团像个司令，指挥千军万马。哪一个部队哪一个环节出了错都会有很大的问题，所以它的管理制度是非常严格的。但是投资有点像侠客行为，也许根本用不着这么多人，就能投到好的项目。

　　我们由于做过联想集团，现在努力在把侠客变成队伍。侠客变队伍是不是可能呢？实际上是可能的。一般天使投资看中一个行业，一投一大片，投很多公司，最后只要有几家成功了就可以了。而我们组织了个“联想之星”培训班，每年拨将近2000万元人民币支持。第一期从中科院选了30个优秀的科技成果，帮助这些科技人员，把知识变成创业需求。讲课是公益性质的，基本上免费。也有辅导员，相当于天使投资的管理人员，现在已经做到第四期。

　　“联想之星”为联想带来了很好的影响力，发现了很多好项目。一般做投资的都希望人少一点，这样管理费就可以更低。弘毅投资一开始人就比较多，特别注意培养后面的梯队，让这些人承担重要的工作，一期二期还看不出来，到后来大发展的时候，就能起巨大的作用。这也是把侠客的行为变成带有军队性质的行为。我们还有所谓三军联动，被投企业互相之间可以配合，行业之间可以衔接。到了一个地域，得到政府很好的支持，实行三军联动，企业收益会很大。

　　CBR：把侠客变成军队，侠客更在意个人能力，军队是成建制的整体的力量，衔接上会有问题吗？

　　柳传志：你要有这方面的经验，问题就不是很大。比如你要充分尊重侠客的个性。做侠客的人，文化需求本身，更要显示自己的能力。军队是一个整军作战，两种人的情况不同。侠客转成军队，要从半成品做起，完全成了成品也是不容易转的。比如说一些MBA学员，做过咨询，但是并没有做过多么了不起的领导，这时候还是很需要虚心学习，这种情况下可塑性还是很强的。

　　CBR：10年前的柳总，可能很在意管理的细节和制度，如今的柳总可能更注意放权，以前是科研人员，然后是产业领军者，现在是投资家。

　　柳传志：其实10年前的时候，确实是很注意业务本身，但是也很注意带人，不过是以业务本身为主的。我自己在做很多事情，通过做业务了解怎么回事。现在更多的是鼓励年轻人去做，最大的成就是有多少个新业务，有多少年轻人在这些新平台里成就事业，这是让我感到更加愉快的事情。

　　现在倒也不全是以投资为主。投资企业以后，退出取得回报，再投资，这是一般投资的概念。我们投下去的实际上是产业，并不卖的。我们业务里面有三块，第一块业务是所谓核心资产，不卖，就像联想集团这样的。第二块业务是投资业务，有两家投资公司。第三是“联想之星”，以公益为主，帮助科技人员的科技成果产业化。现在，第二块业务利润最多，但这是一个蓄势的过程。我们希望把第二块得到的利润投到第一块里面去，形成以第一块为主，在2014年整体上市。

　　CBR：所以在你的价值取向里，产业依然是不会放手的，依然是最让你激动的。

　　柳传志：投资本身虽然赚了钱，也是要帮助被投企业做得更好。要不然只是因为公司没上市，我们帮助上市赚了钱，钱是赚了，但是对社会的影响并不大。

　　CBR：为什么你觉得这很重要？

　　柳传志：其实我们那个年代的人，在“文化大革命”以前还是非常认同那句话：“人的一生，在他临死的时候，应该回顾他为这个社会做了什么。”这句话当时是融化在血液里的。“文化大革命”结束后，世界观有些改变，但是不管怎么说，做某件事情的时候，自己衡量别人的时候，还是会衡量他对社会的贡献。

　　做个明白人，不做卷入者

　　CBR：贡献其实是心怀期待的，你会不会有时也有无力的感觉，因为现实有很多问题，好像很难解决？

　　柳传志：当然有，因为现在的社会，物质上比改革开放前有很大的发展，也蕴含不如人意的地方，还是要不断地去改革和改良来解决，要不然这个社会不会有真正的稳定。如果社会本身不稳定，对谁都不利。这些东西，谁都不敢说看得很准确。但是确实有问题。中国这么大一个国家，出了问题，也许就会有很长一段时间的倒退。像一些暴力事件，群体性事件产生，完全靠压也不行，如何去疏导，这些东西需要政府和党的领导来考虑。我们只能在边上提点意见。这就是你所说的无力感，就是充满希望地等待。

　　CBR：许小年教授是经济学家，近两年却在研究社会学，研究文化，这是很有意思的一个变化。我很认同他的一个观点，革命会使国家陷入一轮新的循环，只有改革和改良才是出路。改革和改良要如何进行，首先是文化上要发生变化，文化上出了问题，企业家可以做些什么？文化产业是联想未来的一个方向吗？

　　柳传志：不会，暂时不会。许小年教授的观点，很多我都很赞成。他是一个学者，可以为社会大声呼喊。我是一个做企业的，在说任何话的时候，首先会想到对企业的发展会不会带来不利的影响。文化和意识形态方面的东西，自己能做一个明白人，是比较好的。如果要为了你以为的真理去做斗争，我觉得对企业的安全是不利的，而且我也确实没有这样的高度。

　　很多事情是复杂的，在1989年的时候，我也领导联想游过行。但是很快，后来进入戒严状态，那时候我儿子在大学，军队已经开到城里，我就和我太太去他们学校看。他们在商量，要集合去游行。我正好去了，跟他们谈了谈。我问他们去游行的目的是什么，大家都不太清楚。我就替他们说，其实你们是想让你们的观点被社会知道。社会是谁？一个是政府，一个是更多的老百姓。现在他们全知道了，很多老百姓上过街了，政府也知道了，坦克车开过来了。你们还要继续说下去，你们想干嘛？你们的目的已经达到了，再往下走，会是什么结果。后来他们都没去。事后反省，如果真的让那些人成功的话，中国不知道会混乱成什么样子。共产党把经济改革放在前面，绝对是正确的，要不然政治上先改革，中国就是另一个菲律宾。这些东西，这样理解对不对，我也不敢说。很多时候，我只有资格做一个明白人，不愿意做一个卷入者。如果说文化只是唱歌、跳舞、一般的电视剧，还没什么关系；涉及到意识形态就要加倍小心。既然什么东西涉及，什么东西不涉及，不是太清楚，当我们有其他业务可发展时，暂时不会考虑文化产业。

　　CBR：“明白”是不是说，对未来可能的社会路径，也想得很明白？

　　柳传志：想不明白，当每个人都以为他们都想明白了的时候，才发现原来有很多事情不是这样的。比如说西方社会为了稳定，收了税以后，均匀分下去，结果是人们总想提前退休。希腊人竟然能够集体赖账，这个难道跟体制没有关系吗？我们以前经常说，那才是真正的社会主义，咱们不是。那难道就真好了吗？包括许小年也是在一个了解的过程中，他是一个学者，他应该把研究的结果及时告诉人们。我觉得我们为社会做贡献，有些东西是一定没有错的，比如增加就业机会，交税，向政府提出我们认为正确的意见，比如希望政府把更多的税收用在低收入的人群身上，不要过度集中。这么多事情，足够我做了。