金控喜与忧

　　卢先兵

　　相对于数千人的平安集团来说，段彬祺这名小小信贷员的死亡，如泥牛入海，激不起一点浪花，平安的制度依然故我。

　　基层员工也许有不满，但作为中国金控的探索者，马明哲和他所带领的团队在进行一场保险经营银行的试验，前路漫漫，现时即来给予褒贬或许并不合适。

　　自1995年平安提出探索综合金融的想法以来，至今已16个春秋。收购深发展，成立平安大华基金，平安已集齐保险、银行、证券、信托、资产管理、基金等所有金融牌照，综合金融“形似”格局奠成。但如何真正实现神似，达到保险、银行、投资各三分天下？

　　目前，平安的保险板块最强，投资发展势头良好，唯银行是短板。迅速扩张，做大做强平安银行和深发展，是不二选择。固有思维影响下，平安开始以保险的模式来扩大银行的市场份额。撤销支行大批组建营销团队，排名考核，人海战术，末位淘汰，增速要超越市场平均……银行各层级干部和员工承受前所未有的压力。

　　难抗压力者选择调岗，离职，甚至跳楼。过大的考核压迫和人情味缺乏，受员工诟病。平安制度与员工的矛盾，日益明显。

　　“很难改变，平安文化是一种典型的保险文化，历来就是这样。”一位离职的平安集团高管对记者说，保险文化进入银行，除了带来竞争的好处外，两种文化的磨合是最大的难题。

　　经营保险与经营银行大不同。保险强调一次性达成目标，较为激进，注重短期利益。而银行讲究自始至终的客户长久维护，相对稳健，着眼长期利益和综合收益。这注定银行经营者不能过分追求营销，人海战术并不适合银行。保险一年有高达七八成的员工流失率，但银行人员流失率如果过高，势必影响后续的客户服务，也不利于风险防控。

　　如何把握一个“度”很重要。过强的销售力加附到银行身上，客户服务过程不一定能跟上，中后台建设应与之相匹配。最终的检验标尺是客户。

　　“平安没有忽略这个问题，而且比外界更认真地看待。”平安集团总经理任汇川曾对本报坦言，平安管理层不会照搬保险的制度去做银行，也不会直接照搬到未来的其它业务里，让专业的人做专业的事，专业的行业要按专业规律来。但事实或许并非如他所说的一样。

　　由保险主导的金控，在国际上鲜有成功案例，台湾富邦金控算其一。不过，富邦的寿险和投资做得最好，银行业务一般，也没有很好地解决两种文化的融合问题。世界没有固有不变的模式，平安和马明哲是中国探索的实践者，且观其行其果。