百事与康师傅的共同冒险

　　一场长达7年的巨头联姻，突然以不可思议的方式落定，但却首先遭遇“后院起火”；最终，康师傅能接稳百事的“绣球”吗？

　　文 | 昝慧    编辑 | 张刚

　　递假条、拉横幅，11月14日，位于重庆、成都、南昌、福州、长沙的五家百事可乐装瓶厂员工开始罢工抗议。此后，罢工浪潮又蔓延到了百事可乐在兰州等地的工厂。

　　百事员工如此剧烈的反应，源于一场他们事先毫不知情、却又直接利益相关的“大交易”—百事与康师傅在华结成战略联盟。

　　2011年11月4日，康师傅控股和百事达成协议，康师傅控股附属公司康师傅饮品控股有限公司(以下简称康师傅饮品)将成为百事公司在华特许经营装瓶商。在联盟获得商务部批准后，康师傅将获得百事在中国全部24家装瓶厂中总共持有的72%的股权，并与百事现有的在华装瓶厂合作，负责生产、销售和分销百事的碳酸饮料和佳得乐品牌产品，而百事将继续拥有品牌并负责其市场推广活动。

　　曾经的竞争对手，竟成为自己将来的雇主，感到迷茫的员工担心自己的利益会因此受损。“我们此前甚至没得到通知就被他们卖了。百事可乐试图单方面和我们解约，然后让我们再和康师傅签约。在这个过程中，我们的权益却得不到任何保障。”百事可乐重庆瓶装厂抗议人群中，一位工人如是说。

　　愤怒的工人很快收到来自百事大中华区主席孟可仕发来的《百事可乐员工沟通的公开信》。他在信中表示，联盟获得批准后，员工岗位不变，瓶装厂会继续由现任管理层负责运营。他还特别授权给所有工厂的员工一个月的特殊绩效奖金。此后，百事和康师傅又都承诺，在联盟获批完成之后，至少两年内不会改变所有百事现装瓶厂员工的现有合同及条款，且所有百事装瓶厂员工现有合同的薪酬福利待遇起码维持现在水平。

　　对此，百事员工并不买账，他们既担心公司的口头承诺不能兑现，也惧怕会被变相裁员。面对员工的质疑，百事大中华区集团事务总监樊志敏向《中国企业家》表示，百事听取和收集来自不同灌瓶厂和区域的想法，正在积极通过员工会议、管理人员致信、设立专门领导小组和在公司内网上开设专页等多种方式与员工积极沟通。

　　安抚员工、保持团队稳定，是现在百事和康师傅都看重的。在商务部审批意见下达之前，谁也不希望这场前后跨越7年的谈判最终输在“后院起火”上。

　　百事变阵

　　其实，把在华24家瓶装厂的全部股权转给康师傅，既是百事对其中国装瓶厂体系的一次再梳理，也是对自身过去在华执行特许经营方式的一次深度改进。

　　“两乐”(百事可乐、可口可乐)之所以能在全球范围内迅速拓展业务，很大程度上得益于他们采取的特许经营制度—每进入一个新市场，便与具有优势的当地企业合资成立瓶装厂，签订特许生产经营合同，由特许经营装瓶商在相应区域生产销售旗下产品，并共同协作推广品牌。依托这一模式，两乐节约了投资成本，却凭借合作伙伴的优势使市场规模迅速得以扩大。

　　在中国，两乐同样也沿用了这一策略。但与竞争对手可口可乐与中粮、太古这样的大型公司结盟不同，百事选择了跟许多地方企业合作。比可口可乐进入市场稍晚，百事希望靠地方企业的本地优势快速建厂、占据市场并赶超竞争对手。

　　“赶时间”的百事，与中资合作伙伴的合作模式各不相同。百事的装瓶厂有特许灌装、自作、合资三种合作模式；股权持有上，有百事方控股、中方控股、百事没有股份三种方式；在管理模式上，有百事单方管理、中方负责管理、中外双方各委派一名总经理等多种方式。

　　这种急就章的做法，为百事可乐日后的发展埋下了隐患。

　　装瓶厂各自为政，受所划区域、自身管理能力的影响，瓶装厂的销售规模和盈利状况也出现了较大差异。随着市场竞争加剧，中资合作伙伴开始与百事摩擦不断，继而开始出售手中的股权。

　　仅今年到目前为止，百事可乐已遭中方股东数次出售股权。年初，北京一轻控股有限责任公司转让其持有的北京百事可乐饮料有限公司15%股份。8月，深圳市深宝实业股份有限公司出售其持有的深圳百事可乐饮料有限公司15%股权，一旦股权转让完成，深深宝A持有深圳百事的股权比例将降至10%。值得一提的是，深深宝是百事进入中国后成立的第一个中资合作伙伴。此前，深深宝已经两次减持股权。2006年，深深宝出售百事10%的股权；2010年11月再度出售5%的股权。10月，福州百事可乐饮料公司的中方股东中国轻工业对外经济技术合作福建公司，出售其所持有合资公司的全部11.1%股权。

　　亏损，被认为是导致中方股东出售股权的主要原因。根据挂牌转让信息显示，北京百事在2009年度营业利润亏损3785.17万元，2010年前10个月，营业利润亏损7428.6万元。深圳百事可乐饮料有限公司去年主营业务收入为15亿元，净亏6742万元。福州百事2010年营业净亏损达5604.15万元。

　　实际上，亏损的远不止它们，业界一直有百事瓶装厂超过50%都在亏损的说法。这并非空穴来风，代表百事持有中国24家装瓶厂权益的CBL公司，在截至2009年12月31日的财政年度内，根据美国公认会计原则编制的未经审核合并税前及税后亏损分别为3850万美元及4550万美元，而2010年财政年度这一亏损分别为1.757亿美元及1.756亿美元。两年税后亏损合计超过2.2亿美元。

　　百事浓缩液频频提价，被指摘为导致百事装瓶厂普遍亏损的主要原因。甚至有人质疑百事中国故意借此使装瓶厂亏损，迫使中方股东出售股权，以实现独资目的。

　　在两乐的装瓶厂体系中，中资方的利润主要来自于装瓶厂的分红，但近年来原料价格上涨、浓缩液也频频提价，装瓶厂成本上升，利润空间被压缩。而百事除了从装瓶厂分红，还能获得浓缩液销售的丰厚利润。据东方艾格饮料行业分析师陈静分析，在碳酸饮料产业链条中，毛利率较高的是上游的浓缩液生产与销售(高达50%－60%，这也难怪朱新礼一度要卖掉汇源进军上游)以及下游的渠道环节(40%以上)，中游的装瓶业务毛利率较低(仅为10%－15%)。

　　百事对本刊否认了故意造成装瓶厂亏损的质疑。但是，装瓶厂持续亏损必然会影响百事在华饮品业务的发展。而美国本土经济持续疲软、商品成本持续攀升，让百事必须倚重持续增长的中国市场。

　　它的老对手可口可乐同样看重这一市场。2011年8月，可口可乐宣布未来3年计划在中国投资40亿美元，加上其2009年公布的30亿美元投资，可口可乐将在中国的总投资额提升至70亿美元，这个数字是百事的2倍。今年第二季度，可口可乐旗下品牌在华的销量，比去年同期跃升了24%。而百事可乐第二季度在中国市场饮料业务的增长是语焉不详的“10%以上”。

　　未来，两乐在中国这一关键市场的竞争必然更加激烈，百事再也不能容忍装瓶厂的持续亏损，可口可乐的高歌猛进，更迫使它必须尽快扭转这种局面。

　　结盟康师傅—百事对在华饮品业务做出了最果断也最彻底的改变。

　　康师傅“扛包袱”？

　　康师傅或许应该感谢可口可乐，倘若没有其近两年来在中国市场对百事的持续加压，康师傅与百事的合作也很难达到“战略联盟”的高度。

　　一位参与了谈判的康师傅高管告诉《中国企业家》，早在2006年，百事就曾找到康师傅，希望后者帮其生产旗下佳得乐品牌产品。双方接触并谈判，则始于2004年。真正涉及到百事饮料核心产品百事可乐的谈判，是从2009年开始的。当时，合作仅限于在一些百事装瓶厂尚未覆盖的空白区域。但也是从这个时候开始，双方的谈判进入了真正实质性的阶段。

　　根据双方最后达成的商业条款，康师傅将与百事现有在华装瓶厂合作，以独家形式在中国生产、销售及分销百事拥有的若干商标旗下的产品。这些品牌包括百事拥有的若干商标项下的碳酸饮料、佳得乐品牌下的运动饮料和纯果乐品牌下的果汁花蜜饮料等非碳酸饮料等—这意味着康师傅获得了生产、销售百事旗下所有已进入中国市场的软饮料的权利。

　　这种合作模式前所未有。过去，两乐在中国会同时选择与多个中资伙伴分区域合作，这样做既是为了发挥每个中资伙伴的地域优势，也是为了它们之间相互制衡。现在，百事决定把鸡蛋都放在康师傅这一个篮子里。“我们也很意外，百事会把软饮料这块全部交给我们去做。这对百事来说，是要冒很大风险的，也是一个很大的赌注。”上述康师傅高管直言。

　　百事敢下这么大的赌注，也恰恰说明了康师傅的价值。双方合作协议达成后，百事公司董事长兼CEO卢英德明确表示，“康师傅具有与其它公司成功建立合作伙伴关系的历史，我们相信此联盟倡议将把康师傅极佳的分销网络覆盖与百事杰出的创新能力结合起来，从而在短期内极大提升我们在华的饮料业务，同时将百事在这个世界上增长最快的饮料市场的未来增长潜能发挥到最大化。”

　　百事看中康师傅的另外一点，则是后者已经深入到三四线城市的销售网络优势。

　　中国市场对百事未来增长是如此重要，为了达成与康师傅的合作，它甚至在一些关键条件上做了让步，其中包括提供更优惠浓缩液价格和承担更多广告费用的支出。仅此两项，已经能帮助康师傅在未来装瓶厂的运营中节省不少，何况康师傅还有自己独特的优势。

　　做方便面出身的康师傅，在工厂成本控制和运营管理上的优势在业内众所周知，康师傅工厂里每个员工每年能创造11.6万美元的收入，这个数字要比百事高出一到两个百分点。此外，康师傅还拥有自己的包装配套企业，将来也可嫁接到百事的装瓶厂上。花旗在近期发布的一份报告中称，百事装瓶厂员工高成本、低效率的现状，将随着康师傅的接管而改变。

　　对于如何改变装瓶厂的亏损现状，康师傅必然心中有数，上述康师傅高管开玩笑说，“赔本的生意没人做。”选择与百事结盟，康师傅自然也有自己的算盘。

　　康师傅旗下现有的饮料品类包括茶、包装水、稀释果汁三类，与百事合作将为其新增碳酸饮料和运动饮料两大品类。近年来碳酸饮料虽然在走下坡路，但市场份额依然可观，且其毛利率为行业内最高，达30%以上；而运动饮料正是康师傅看好的未来饮品领域新的增长点。因此，康师傅为自己的饮品业务布局了新的增长点。未来拥有饮用水、果汁设备、工艺的康师傅饮品工厂，也可以生产百事旗下的这类产品，增加康师傅这些饮品的产能和市场覆盖率。

　　能帮康师傅提高市场占有率的，还有百事在餐饮渠道的优势地位，这一特殊渠道恰好是康师傅并不擅长的。

　　“三合一”？

　　今后，消费者可以在康师傅的冰柜中找到百事可乐和佳得乐了。但两年内，超市采购和杂货店的老板们要货时，依然需要分别跟百事可乐和康师傅的业务员打交道—百事和康师傅此间将继续保有两个系统并独立运营。各装瓶厂将维持现有百事体制，继续生产和销售百事品牌的产品。这样做，不仅是为了安抚百事员工，更重要的是，每个业务员能负责的产品品类有限，增加太多负责的产品势必难以周全，两套系统运作，将保证各自系统能专注并发挥各自所长。

　　接近本次谈判的一位人士对本刊记者透露，相较于两套销售系统，两家公司经销商团队的整合会来得更早些，“后者只涉及产品，产品的整合比人的整合容易些。”

　　然而，康百联盟最终是否能够达成，还要取决于能否通过商务部的审批。

　　不过，百事和康师傅也是有备而来，合作协议条款本身已经在巧妙地规避垄断嫌疑。首先，联盟获批准后，百事将把其在瓶装厂中的间接持有的72%的股权全部转让给康师傅控股，以换取其在康师傅饮品的9.5%直接权益。同时，百事也有权决定在2015年前把在康师傅饮品控股的间接持股增加到20%，这一合作形式本身不同于收购。其次，百事可乐的强势产品主要是碳酸饮料，康师傅的饮品业务却主要集中在茶饮料、水和果汁上，双方合作只是增加了它们在果汁饮料市场的占有率，对其它细分领域影响很小。这两点都区别于当年被商务部否决的可口可乐收购汇源的模式。

　　中投顾问食品行业研究员周思然指出，康师傅“非民族品牌”的性质，决定了此案不会受到民族品牌发展保护意识、民族情感等方面的因素影响。而近期，商务部对雀巢收购银鹭和百胜收购小肥羊两起并购案的通过，也增加了人们认为康百联盟通过审批的乐观态度。

　　为了增加保险系数，康师傅控股主席魏应州在11月7日向媒体表示，康师傅考虑在未来将与朝日啤酒合营的康师傅饮品控股分拆上市，但尚无具体时间表。如果康师傅和百事可乐的合作协议顺利通过，且百事有权利在2015年前把康师傅饮品控股的股权增加到20%，就意味着，这将是三家饮料巨头的一次联合上市。

　　前景固然可期，但百事仍需谨慎“安内”。而即使联盟通过审批，两家公司未来业务的整合，也需更多智慧。

　　(本刊记者黄秋丽对此文亦有贡献)