海外买矿，别把自己当救世主

　　 海外矿业并购中并不仅仅涉及采矿和选矿本身的专业知识，根据我经历的项目，可以这样说：60%的精力是在处理与矿石运输有关的基础设施(投资建设公路、铁路或装运码头，甚至购买矿石机车等)，30%的精力处理收购中的法律、税务、环评、劳工、可研等经济评价和融资等问题，10%的精力是处理与采矿选矿有关的技术问题；其矿石资源的成本构成，20%来自于采矿和选矿直接成本，80%来自于矿石运输成本和社会环境成本。因此在项目的人才结构和资源配置上也要遵循这一规律，如果仅仅把矿业并购看成是地质和选矿人员的事，一定要交不少学费。

　　早在80年代，我在从事海外工程时，也参与过马里金矿和中非金刚石矿项目，当时以为有找矿技术，就可以从事海外矿业了，现在真正进入这一领域，才认识到矿业是资本密集型行业，其产业链很长，地质找矿只是产业链的最前端，还要了解下游的市场在哪里，客户在哪里，还要知道竞争对手是谁，其发展动态如何。保障海外矿业成功的核心是资本，这是一个是专业分工，资源稀缺和资金拉动的行业。如果你小打小闹，没有一定的规模和资金的支持，投一点钱买个小矿，如果市场持续比较好，企业运转没问题，但世界经济的周期性，决定了矿产品价格的周期性涨跌。如果市场淡了也就撑不住了。

　　如果用一个模式来总结的话，可以是：

　　这种模式可以通过几种途径实现。如果是规模比较大、周期比较长的海外矿业投资，涉及到的相关行业以及所在国的有关机构，采用直接组成联合体的形式。如中国在加蓬一个特大型铁矿项目，总投资额达到50亿美元，建设周期长达10年，就是采取这种形式，联合体中包括设计院、建设集团、矿业公司等。即使这样也百密一疏，项目环评顾问选择了瑞士公司，但加蓬过去是法属殖民地，政府环境部的主要官员习惯了法国公司的环评报告，瑞士环评公司经过一年准备，环评报告仍没有通过。

　　如果项目规模不大、周期不长，可以按照国内战略联盟上下游相关企业组合起来联合出海，同时聘用外部商务法律顾问。矿业资源也是国家的战略资源，除了靠商业融资外，最好得到国家的政策性银行的支持。

　　不管投资者是否能带来发达和富裕，矿区依然是原住民的家园，不管做了多少事也不能将自己当成当地的救世主。

　　在加蓬投资矿业时就发现，本来以为当地政府和部门应该对我们很热情，其实不然，你不找他他不找你。在我们提交的可行性论证报告中，政府只关心三个主要问题：要多给当地提供劳工就业机会；投资者要有社会责任，如为所在社区和矿区修建医院、学校和提供技能培训等；要严格编制环评计划，并有保护措施，研究对矿区居民生活和生物多样性是否有影响。我们的环评计划(EMP)审批了一年，这个在国内很少有。为了满足环评要求，需要建设一个尾矿库，这在最初的投资预算中是没有的。此外还在矿区给当地雇员建修砖砌的宿舍、医院和小学。对劳工的技能培训计划也要交政府备案。在南非也有类似的环境评估问题，如果是申请采矿权，其中环评报告审批要9个月的时间，还要提供劳工雇佣计划，政府、投资者和社区代表三方坐在一起，讨论对开采建设矿区的意见。最后向社会公示。

　　我们有个别企业采矿跟强盗似的。我们参观过一个国内企业的采矿分包点，本身采矿应该先降水，逐个台阶地采。但是，我们看到的是乱挖乱采，现场是一片狼藉。当地矿主知道后极其反感，向矿业部门备案，将这个公司拉进黑名单，现在环境没有整改前不允许矿权交易和采矿。

　　中国管理者对当地矿工的抱怨，无非几个老问题：当地工人太懒，关键时刻都是中国工人加班，工人总是要求涨工资，动不动就罢工等。

　　我们的管理人员的一些基本观念需要调整。中国企业进入非洲，要像在投资欧洲和美国等发达国家一样，尊重当地人，同时又要有极强的法律保护意识和与当地政府沟通的能力。

　　培养本地化的“核心高级管理人才”也非常关键，最好能请到受过教育且有施工管理经验的当地白领，他们除了会英文还可以讲当地语言，从情感上比较接近，又熟悉当地法规。在南非，我就听兄弟公司介绍过，他们矿区的当地工人，就不愿被国内派去的人员管理，只受白人的管理。

　　(中信裕联南非矿业Dendocept公司总经理宋春口述，整理：何伊凡)