鲁柏祥：不少企业老板个体意识强组织意识弱

　　企业应该用普通人，以不普通的组织，做超常规的事情；而非用超常规的人，以普通的组织，却做了一般的事情。

　　文 │ 本刊记者  何晓春

　　鲁柏祥：不少企业老板个体意识很强，组织意识却很弱。不少企业名义上是企业，规模大了，部门看起来也都有，但它是发育不健全的，没有从个体发育为组织。这样的企业是进化的初级阶段，就像蛇也有眼睛，但它是没用的，因为还没有发育好。

　　组织意识而不是个体意识

　　《浙商》：这样的企业有什么“症状”呢？

　　鲁柏祥：这表现于，一件事情做不好，马上把责任归到某一个人。出事之后，第一反应是：谁做的？即使找到相关的部门，到了部门内部也会马上反应：谁做的？他们一定要追查到个人，而没有组织的概念。

　　我把这种现象归纳为“见色不见空”，因为人很具体，而组织是个抽象的概念。如果不能形成独立的组织意识，哪里来的组织行为呢？

　　《浙商》：这会导致什么样的结果呢？

　　鲁柏祥：无论好还是不好，企业解决问题都是在个人的层面上。其实，出来混，大家都是想混出点名堂来的。主观上不想把事情做好的人很少，而客观上又经常做不好事情。人是感情的动物，容易受情绪波动与环境的影响；而且人有记忆，很容易依赖经验，一件事或许昨天做得很好而今天就做不好。

　　依靠个体的做法，必然导致整体的熵增，即混乱度提高，最终导致效率下降，表现为两个结果：做事拖沓、做事的成功率降低。很多人把拖沓归结为态度问题，其实很多人也加班加点，非常勤奋，只是效率低才拖沓。由于环境不断变化，依靠经验，混乱度提高，准确率下降，失败率必然提高，于是就达不到预期目标。

　　随着企业规模的不断扩大，人数会不断增加，若管理者所关注的仍然停留在个体层面，必然导致混乱度更高，个体混乱上升为整体混乱。组织是讲究分工的，作业链的上下游都一样，哪个环节出问题，下一环节就做不下去了。此时，这种个人的低效率就被放大为组织的低效率。组织规模越大，人均劳动生产效率越低，进而使其成本加大，最终与总收益达成平衡，出现一个企业的规模边界。若出现这种情况，企业就会成为一个长不大的“小老头”，这是目前不少浙商企业普遍存在的现象。

　　组织必须结构化

　　《浙商》：做个小而长寿的企业也不错啊？

　　鲁柏祥：企业必须面对外部竞争，小企业很难做到专业化，成本又高，从而缺乏竞争力，最终难逃淘汰的噩运。

　　组织不是简单的个体之和，组织必须被结构化；因为结构不一样，组织最终表现的功能也不一样。正如化学里的同分异构体：石墨与金刚石分子式都一样，但结构不一样；氰化钾里头每种元素都无毒，但结合在一起变成了剧毒。

　　《浙商》：很多老板认为，人好了组织就好了，企业就好了。

　　鲁柏祥：这种说法是片面的，导致的结果是：企业都想用“好人”，不仅成本高涨，而且结果未必好。另外，哪里有那么多的“好人”让你找？

　　我建议，企业应该用普通人，以不普通的组织，做超常规的事情；而非用超常规的人，以普通的组织，却做了一般的事情。这样两家企业，你说谁更有竞争力？谁更容易快速发展？毕竟社会上普通人多，用普通人所受的约束少。普通人组织好了照样能干成不普通的事情，而不普通的人没有组织好连普通的事情都干不好。组织为什么做不好？关键在于管理者没有组织意识。

　　因此，我认为，企业应当以“组织”为本，而不是以人为本，当然组织要以人为本。我们并不是说个体的人不重要了，但是生产要素不等于生产力，每个人的个体能力总和不等于一个组织的能力总和。这不是一个简单的加法，加减乘除都有可能发生。

　　先进教后进

　　《浙商》：那么组织怎么起作用呢？为什么平凡的人可以做不平凡的事情？

　　鲁柏祥：组织要起作用，就要采用做乘法的办法，要让整个组织效益放大，产生乘数效应，而不再是原来的加性效应。

　　企业可以采用两种办法：管理者与干部、专业技术人员等少数精英与大量的一般劳动力相乘。原来的企业中是带头干的概念，充其量还是做加法：干部带头干，下属跟着干，结果干部做得跟牛一样，因为下属干不了的事他自己全干掉了。

　　我认为，干部不是干下属干的事情，而是干如何教会下属干的事情。这时，干部就充当了老师的角色，干部给下属上课也是知识与能力扩散放大的过程。同时，公司的技术人员也应该充当老师的角色，但现在很多技术人员只知道将自己的饭碗捧牢，有的甚至还怕把人家教会了自己会没饭吃。

　　这种消极的先进，肯定不可能持久。我们需要的是积极的先进，把人家教会的同时自己也在进步，而且进步得更快。我们的企业不应该是先进带后进，也不应该是先进帮后进。

　　《浙商》：而是先进教后进？

　　鲁柏祥：对！当然，为了做到这一步，公司必须有相应的激励机制与考核机制。否则，这些人还是不会做的，一旦与他们的利益相关他们才有动力去做。同时，企业里面职工之间，有的人水平会高一点，对于他们，传统的做法是树为典型，提倡互帮互学。但我建议，职工之间也应该是互教互学。

　　我们应该注意的是，干部与技术人员应该是乘数而非被乘数。干部是5，员工是2，干部与员工相乘，员工放大了5倍，干部只放大了2倍。职工里非常优秀的少数人的意见干部要去吸取，但大多数下属是需要干部去教的。一家企业从上到下都这样做了，整个组织的能力就提高了，企业也就逐步成为真正意义上的学习型组织。

　　《浙商》：关键在于有机制推动，才能促进企业上下的乘数效应。

　　鲁柏祥：组织中，干部必须做乘法而不是加法，因为加法没有增值，更没有增值的放大。如果企业里每个人都是为自己干，就不能产生增值，哪里来的利润？如果组织对个人没有利益，个人对组织也就没有依赖与归属感。这样的机构其实就是个体的总和，无非是人员不断进出的一盘散沙。

　　企业应当是利益体，如果利益不能聚在一起，人肯定不会来的。企业会经历“利聚人聚，利散人散”的过程，人是为利益而来的。当大家从一个组织当中得到的净收益最大化时，这个组织就是众望所归的组织。企业净增的部分拿出来给大家分，还有剩下的就是组织的，这才会皆大欢喜，这样的企业也才会蒸蒸日上。一个企业里经理做的事情可能只是人家的两三倍，但收入可能是人家的5-10倍，这样的企业才是多赢的组织。

　　我提倡，企业要少数带多数，先富带后富；让少数人先能干起来，让先能干的去教会多数人能干；进而让少数人先富起来，先富带后富。我们要明白，富人的富不是因为穷人穷，财富主要是由精英创造并在群众身上体现，大家共同分享的。