农民王石：快速致富

　　方新

　　刚刚过去的2011年，万科再次以1210亿元的销售额位列“中国房地产企业年度销售TOP50”排行榜首。早在2011年初，万科成为第一家年销售额达1000亿元量级的企业。但对于董事长王石而言，1000亿元仅仅是一个数字，真正令人欣慰的，恰是一直以来在奔向1000亿元过程中形成的惯性。凭借这种惯性，王石坚信万科只要踏实地做一个农民，自己的付出就会得到令人欣慰的回报。

　　在中房产信息集团联合中国房地产测评中心联合发布的《2011年中国房地产企业年度销售TOP50排行榜》上，刚刚过去的2011年，万科再次以1210亿元的销售额位列榜首。2011年初，如果不是万科总裁郁亮写给合作伙伴五矿集团管理层的一封感谢信，万科成为地产行业第一家年销售额1000亿元量级企业的消息，恐怕外界还要再等上几个月才会知晓。在万科的高管层那里，本想低调处理这一切，因为万科原来预计达到目标的时间是2014年。

　　对于董事长王石而言，1000亿元的意义不仅在于一个数字，真正令人欣慰的恰是，在奔向1000亿元过程中企业所形成的程序甚至是惯性，而正是这种惯性，让万科坚信自己只要踏实地做一个农民，自己的付出就会得到令人欣慰的回报。

　　对于关注万科的中国企业界而言，1000亿元的合理化成因才是大家所关注的重点。

　　奋力纠偏

　　我承认，那一年是矫枉过正，但要的就是矫枉过正。

　　要讲万科1000亿元的故事，从2008年开始，就足够了。

　　对于2008年前的万科历史，外界耳熟能详，但对于那个充满了偶然、戏剧与转折的2008年，外界却知之甚少。如果仅仅认为那是万科率先引爆的一个降价年代，或许就很难理解如今1000亿元的万科由何而来。

　　2007年底，万科的务虚会一如既往，这一次，会议是在珠海召开。万科的精神领袖王石，也一如既往地痴迷于工业化的构建住宅，彼时就连万科的“自己人”或许也想不到，在那次会议上，王石要谈住宅产业化以外的话题，而且是长篇大论。

　　那个年代的中国房地产市场，正在经历着2005年以来的最大涨价潮，社会对高房价怨声载道。彼时的王石，已云游各地，万科成为精神领袖，日常公司经营已经交由总裁郁亮打理，但是，正是在那次会议上，王石对万科经营策略做出了出人意料的表态。

　　在珠海会议上，王石向参会者讲述了自己在各地游历的见闻与感受，其中房地产价格与人均收入的差距，占据了绝大篇幅。作为一次内部务虚会，王石在这次珠海会议上的讲话确切记录，外界无从寻找。但是，参会的人士都记得王石传递了这样的意思，房价水平与收入比的差距太大，房地产市场要出大问题，所以万科应该主动降价。

　　彼时的万科，在各地夺得地王的消息不断，北京、南京、杭州皆是高价斩获土地。和绝大多数开发商一样，万科的职业经理人也处在对未来房价的狂热之中。

　　参与会议的一位高管曾向笔者回忆——当时，王石降价的言论与判断，并未赢得万科职业经理人阶层的认同，至少不是全部认同。

　　在那之前发生的一切，现在看来，似乎也可以理解。王石为何突然通过个人博客、新闻媒体、论坛等方式，努力传达房地产市场要发生调整的信息，这或许是王石在面对万科在房价快车道上惯性时，所产生的不满，以及针对这种现状的发泄。

　　王石的不满发泄了6个多月之后，终于产生了效果。

　　2008年6月，万科在杭州突然四盘同降，幅度之大，令业界咋舌。最终，万科在杭州的降价战役以售楼处被砸而收尾。那年，恰是另一位房产大佬宋卫平的不利流年，在资金链颇紧的2008年，万科的降价跑路策略，最终让宋卫平的绿城与万科结下一段恩怨。

　　王石希望规避的问题是，彼时的万科是在赚取土地增值所带来的利润，而不是建房子和卖房子。而土地的增值则是一个漫长的过程，这与被万科视为安全同义词的“规模”与“快速周转”相悖，万科的带头人更希望万科像个农民，因为万科和农民一样，都是靠土地吃饭，政策就是天气，而农民最安全的收入，就是耕种稻谷的辛苦钱。

　　“我承认，那一年是矫枉过正，但要的就是矫枉过正。”3年之后，当郁亮向笔者回忆起那一年时如是说。他知道，当时已经驶上房价快行道的万科，如果不来一次矫枉过正，恐怕很难重归他们希望的“正轨”，于是，“计提跌价准备”、“低过楼面成本价促销”，万科用尽浑身解数，在高房价的轨道上踩下急刹车，可想而知，瞬间火花四溅。

　　那一次矫枉过正的刹车，让万科依靠规模赚取平均利润的发展思路得以重申，而如果在2008年万科放任地驰向高利润的快车道，如今1000亿元的万科，或许又将是另一番景象。

　　惯性力量

　　万科对销售速度几乎有“洁癖”，因为规模一旦不能配合以速度，就会立刻变为库存。

　　2008年，王石的万科宁愿与宋卫平的绿城“结怨”，也要让片面追求高利润的万科，回到依靠规模和速度发展的轨道之上，那是因为，无论王石抑或郁亮都深知，对于一家已经成熟的企业，惯性是一把双刃剑，而惯性一旦形成，再难改变。

　　2009年底，京城颇具名气的房地产职业经理人毛大庆加盟万科，他在万科初期的经历，或许可以从侧面对万科之于规模的痴迷与坚决做出诠释，在毛大庆看来，万科在北京发展的最大瓶颈在于土地。凭借个人积累的人脉，毛大庆辗转腾挪，在北京三环之内为当时缺地的万科觅得净地一宗。那块土地，在任何一个地产商的眼中，都是肥肉一块。然而，毛大庆等来的却是这块土地的购置计划被总裁办公会否决，而且是不经考虑的回绝。

　　因为这块不到5万平方米的土地，在万科的土地价值评估体系中，显然过小。当时一位在场的人士曾向笔者回忆，万科的逻辑在于，以万科的执行力，如此规模的土地，恐怕从前期设计规划到施工销售，半年便可完成；接下来的问题就是，团队怎么办，而花费相对较高人力资源成本运行的项目，最终带来的收入规模却要受到土地面积的限制，一句话——货值不够，尽管可能有更高的利润率，但那“不是万科的菜”。

　　万科想要的是盖房子和卖房子挣到的钱。当时，新晋万科副总裁、北京总经理的毛大庆对万科的策略体会可谓深刻。于是，接下来，毛大庆十分“万科”地接连在北京房山、西北旺这样的城乡结合地区大举拿地，再后来，深谙万科策略之道的他，甚至不惧在已经不再归属北京的香河拿下大片土地，所为只有一项——货值，这已被万科最高决策层视做价值评判的铁律。

　　和那些热衷于“捂盘”的同行相比，万科对销售速度几乎有“洁癖”，因为规模一旦不能配合以速度，那么规模立刻就将变为库存。对于万科各地方公司的老总而言，如果开盘一个月内，不能销售掉手中房源的60％，那么必须在下一个月采取促销措施，把房子卖掉。这一点，不仅是郁亮向自己带领的职业经理人团队提出的要求，而且是万科向市场表明，万科作为一家公众公司，对速度追求的极致以及信心。

　　在2008年，沉隐已久的王石做客《经济半小时》，他对高房价的道歉以及万科不拿地王的承诺，一度被中国地产界视为异类，也被看做是王石的姿态之举。但如今，外界明白，规模与速度才是万科的策略根本所在。

　　恩怨背后

　　但凡能够令万科高管层怒发冲冠的，都是那些足以对其第一位置形成挑战的事件。

　　向来是无风不起浪，如果回看万科发展的历史，但凡能够令万科高管层怒发冲冠的，都是那些足以对其第一位置形成挑战的事件。

　　这其中值得一书的是万科与绿城的恩怨。2010年初，绿城老板宋卫平向万科发出了挑战，声称绿城将在短期内超过万科，成为中国房地产行业销售额的No.1，万科立刻反击，一时好不热闹。

　　然而，鲜有人知道绿城与万科的恩怨何来，以及这与万科“规模与速度之路”的关系。要讲清楚这一切，恐怕仍然要回到2008年的杭州，那一年，除了砸掉万科售楼处的业主，还有一个人，对万科耿耿于怀，那便是绿城集团的老板宋卫平。

　　那一年绿城正处在发展历史上最艰难的时刻，因为押宝于中国房地产市场长期的高速成长预期，绿城采取了高速扩张策略。而为了赢得扩张所需的资金，宋卫平不惜通过香港向国际市场高息发债，最终导致企业负债率飞升。在2008年万科杭州四盘同降的前后，正是宋卫平偿还到期公司债务的关键时期，而杭州则是绿城的大本营。

　　万科四盘同降，在一定程度上打乱了宋卫平的部署。由于绿城的产品线偏重高端，其更高的房价在面对万科猛烈的降价风潮之时，就显得异常敏感，特别是宋卫平当时正处于偿债关键期。恩怨就此结下。万科也因此在房地产行业落下了只顾自己不顾他人的名声，“老大”在这样的逻辑之下，显得不甚负责。

　　将近3年之后，万科参与当时降价决策的一位高管在与笔者闲谈中提到，在万科决定降价之前，并非只顾自己漠视同仁，这位高管声称万科在杭州四盘同降之前，曾4次在不同场合，向包括绿城在内的开发商同业，传递过万科将要降价的信息，还希望大家联手对房地产价格进行调整。

　　历史的真相永远无法复原，但是，万科宁愿付出为回归原有轨道，而不惜得罪他人的代价，则又一次证明了万科对规模与速度的追求。

　　万科更看中的是规模与速度之后的惯性，在这种惯性的强大力量之下，2000亿元，或许并不需要郁亮或者王石，呕心沥血。

　　上市12年以后，万科在2000年提出了打造中国房地产航母的目标。为了实现规模利润同步良性增长，万科选择做减法，将13个城市缩减到4个城市。

　　2001年4月24日王石接受本报专访，解读万科扩张理念，《地产航母这样打造》。

　　2005年是房地产行业的转折年，也是万科的转折年。这一年，万科以“颠覆、引领、共生”的理念开始了新的探索。

　　2006年2月13日《中国经营报》“与老板对话”专访王石。《廿年回首王石披露万科成长之“痛”》,王石向本报记者透露了当年万科在调控当口勇猛拿地的决策过程。