足球与生意

　　方新

　　对于万达集团，多数人的认知是从足球开始的，真正对万达的熟知则是后来的万达模式。

　　“足球和生意都是我所爱，但鱼与熊掌不能兼得，做出这样的选择是痛苦的。从心里讲，并不愿意退出。”这是2000年初王健林宣布退出足球圈时的悲壮一幕。1994年3月，王健林宣布成立大连万达足球俱乐部。正是在中国足球那段“激情燃烧的岁月”里，王健林的万达事业开始突飞猛进。

　　回溯历史，出生于军人家庭的王健林，凭借大连的老城改造掘得首桶金；与足球联姻迅速让王健林与万达家喻户晓；商业地产价值链的开拓，“城市综合体”则让万达跻身于房地产巨头行列。2011年上半年，万达的营收增长达153%，同比增长69.7%，营收额超过618亿元，仅次于万科。2011年全年营收预计突破1000亿元将在意料之中。

　　因为结缘足球，王健林被人比作俄罗斯大亨阿布，但王健林最反感这样的比较：“我觉得这是一种侮辱。阿布就是一个暴发户，靠切割国有资产发起来的，我的财富完全是万达在市场竞争环境中挣到的钱。”

　　王健林得意于自己在市场环境中的游刃有余，“如果要想成功，你想比别人更领先或者让别人无法追上你，必须创新。在经营当中，最重要的就是运作模式、商业模式的创新，只有创新才能形成最具特色的核心竞争能力。”

　　王健林在万达的全业务链条中也几乎是个全才：他能够轻松画出商业项目总图，也能够画出酒店套件的室内平面图；他知道百货商场每个楼层的承重，也知道超市紧急供电系统需要多少柴油储备；当然，他对所有旗下产业的运营数字随手拈来，甚至知道万达北京CBD项目有多少块非标准砖。

　　王健林清楚，自己生意的核心，就是在速度、规模与健康、成长之间的权衡。自2000年确立做商业地产以来，万达有过三次大调整。第一次是2001年，为专注做商业地产，王健林将原来的万达一分为二，成立住宅、商业两个公司；第二次是在2005年，因上述两公司业务交叉太多，又将其重新合并，成立商业地产公司；第三次调整始于2010年7月，也是万达集团历史上最大一次调整。调整分为三部分，首先将集团和商业地产总部机构彻底分离，也是为了满足上市要求，将人、财、事分离。在2011年万达集团年会上，王健林说，前两次调整，最终明确了万达以商业地产为业务核心，而第三次调整，“是为万达实现实业、资本两条腿走路，为企业长远发展打下组织基础。”

　　一个曾因失望宣布“永远退出中国足坛”的人，12年之后高调回归。2011年6月，王健林宣布向中国足球投资5亿元。或许始于2009年的足坛打黑运动，让王健林看到了中国足球的新希望。或许王健林更寄望于万达的再一次腾飞。

　　本版文章均由特约撰稿方新撰写