华为手机“前三情结”：子品牌悖论

　　

　　 本报记者 丘慧慧 拉斯维加斯报道

　　 华为希望以一种“抢跑”的姿态，在今年的消费电子市场上表明自己的进取心。

　　 比预定时间提前了一天，美国西部时间2011年1月9日早晨8点，华为像个早起的赶集者，抢在2012年拉斯维加斯CES消费电子正式开幕前，举办了其新款智能手机Ascend P1的发布会。这也是本届CES展上首场发布会。

　　 “我们的目标是5年进入全球前三。”华为终端公司董事长余承东对本报记者说。这位服务华为19年、从事研发长达16年的工程师，总是急于对记者表达他对Ascend P1在各项技术指标上的超凡自信：“最薄”机身、“最快”双核、“最高”节电……

　　 余承东的逻辑是——华为终端过去一年对产品硬件、包括外观设计的高要求，必然会改变格局，华为手机当下，只是输在了“品牌”上，而未来，品质会形成口碑，口碑亦是品牌本身。

　　 但是，这种工程师式的急促表达，被淹没在CES展上各种相似的声音中。Android4.0、双核、宽屏、高清摄像……竞争的白热化，以各种创新竞赛的形式拉开了序幕。

　　 事实上，在本届CES展上展露“进取心”的厂商，远不止华为一家。诺基亚携Lunia 900而来，力图重建她过去几年间失落的名望；在手机领域隐身了近十年的索尼独立品牌，本届CES展卷土重来；向“世界前三”进军的口号，在CES展的第二天，也出现在了联想董事长兼CEO杨元庆的嘴边；与此同时，华为的老对手中兴通讯也怀有浓重的“前三”情结。

　　 正如华为一位高管所言，这轮智能终端战局，已经“从春秋走向战国竞争”，残酷的市场竞争引发了各厂商间密集的技术创新，战场上一片狼烟，而华为终端的品牌之路，于时，才刚刚起步。

　　 两条定律

　　 如果说，明星机型Ascend P1的推出，是华为向外界传递其更紧密地向用户消费体验靠拢的转折点，那么，德国人Hagen Fendler（范文迪）出任手机产品ID设计总监，则是华为终端过去一年力图从一家B2B厂商向B2C转身的标志性事件之一。

　　 据余承东介绍，从2010年开始，华为即委托国际猎头公司寻找能在外观设计、品牌推广与用户体验上能给华为带来经验的重量级人物。范文迪在2010年9月率先加盟，他有长时间在宝马等国际巨头公司工作背景，并兼具设计、品牌等多方面经验。除全面负责华为终端外观设计外，他所领导的一个分布在欧美、日本、中国的300人团队还有一个全新的名称“终端消费者体验设计中心”。

　　 据Ascend P1产品经理、华为上海研究所手机产品线副总监李小龙告诉记者，“Hagen来后公司改变了很多”，从工作机制上形成了两条定律，“我们强调ID（工业设计）牵引硬件，UE（用户体验）牵引软件”。李小龙举例说，例如ID设计师提出手机外观的弧线设计会提升用户体验，而结构工程师认为很难在硬件上达成，这种情况下，后者必须服从前者。

　　 这可以视为华为终端品牌再造的第一步，也是“硬件”出身的华为为自己血液里根深蒂固的工程师DNA再造的开始。

　　 似乎，华为要扭转这种NDA劣势的欲望非常强烈。范文思向本报记者强调说：“公司越来越意识到设计的重要性，内部有一种强烈的声音，要让设计和用户体验拥有更大的话语权。”

　　 余承东亦强调说，按照华为一贯的作风，看准的事就要血本投入，否则宁可放弃，这就是所谓“压强原则”。他说，华为在设计及用户体验团队上的投入是“不惜成本”的，“我们最近在这方面（设计和体验）的投入非常大，比所有公司都大”。除了以欧洲为中心的国际化豪华设计团队，为了提升被更高的设计理念延缓产品实现效率，华为还加大了产品“仿真”环节的投入，即制造流程前的模拟产品在各个技术层面进行的可行性实验，以此加快产品开发周期。

　　 以Ascend P1为例，李小龙说，“过去我们只有2-3个人做仿真，现在Ascend P1有10个，规模差不多等于开发团队。”

　　 而余承东认为，华为的决心还体现在，并没有将设计与消费者体验上的投入计入短期成本考量，而是“放在公司更长远的战略上去考虑”。范文迪亦告诉记者，他过去一年具体工作除了Ascend P1设计理念的达成，还有全面改革华为的设计理念，使其在风格上统一为简洁、大气，同时还要考虑如何在后续产品上保持设计语言的统一性，因为，这事关品牌，事关用户认知。

　　 独立品牌的纠结

　　 华为如何像过去十年间征服全球各大电信运营巨头一样，让自己的品牌被普罗大众所接受？

　　 这注定是一场艰难的战役。如果说全球运营商是一个由顶尖50家运营商、被共通的电信标准主导的市场；全球移动终端用户数量已经达到60亿，分布在一百多个国家和地区，有着参差不齐文化和区域性需求——这是两个完全不同的战场。

　　 2011年华为终端业绩继续上升，销售67亿美元，终端发货量突破1.5亿台，同比增长30%，其中智能手机超过2000万台，翻了5倍。但是，这其中的65%的手机仍然是依托旧运营商渠道销售进行定制或捆绑。华为终端公司从母公司“华为技术”分拆运作已经数年，至今只有35%通过零售等分销渠道销售，而“华为”在普通消费者层面却仍然是一个弱势品牌。

　　 “有好产品也未必能卖得好。我们营销水平，尤其品牌和渠道能力上还有很大差距。”余承东说。

　　 华为终端公司新任命的首席战略官徐昕泉亦向记者分析，如果将华为终端当前的能力进行拆解的话：“三件事里，最难做的是品牌。第一个可以实现超越的是产品，这个最容易，一年就可以见效；其次则是渠道，需要两年努力；第三件事，就是品牌，至少要三年或者更长，因为影响人大脑、改变人的思想难度最大。”

　　 能力的超越，起决定作用的总是那根最短的木板。

　　 “1到2年，我们的硬件性能就会全面超越所有的竞争对手。”余承东说，但是他对渠道以及品牌的同步推进则略显得缺乏底气，“我们的品牌正在构建能力”。

　　 据华为终端品牌部介绍，2012年，华为在美国、伦敦、日本成立三大营销中心，寄希望于站在全球广告、品牌制作公司的三大高地上有所作为。但是，是再“硬”一点，还是先“软”一点？——在这个问题上，华为或许仍然无比纠结。

　　 一个例证是，在终端产品上，是否应该区别于公司品牌，建立一个“华为”以外的子品牌？这个问题在华为内部已经激烈争论了长达两年，至今仍然没有结论。

　　 这里边有一个明显的悖论——“华为”在系统设备市场的成功取决于硬件产品性能、品质、成本控制能力，只要你具备了这些工业时代的核心“硬实力”，成功则是必然；但是手机终端是一个极个人化、体验性的产物，它的成功要素更为“软性”，对品牌认知度有很强的依赖，而“华为”显然很难对个体的“人”构成亲和力。

　　 “我们内部也其实争论得快炸了。”华为公司人士说。这背后隐含的另一个悖论是，华为终端的销售仍然65%依附在运营商管道上，这是华为历经20年在全球运营商市场上建立起的高度“名望”，从而给终端创造的“红利”。放弃“华为”则首先意味着要先革掉自己的命，放弃“出身”带给自己的优越感。

　　 但是，“革自己的命”，谈何容易？

　　 5年期的弯道抢跑

　　 华为能否等待另一场大浪淘沙？华为用了20年，在电信设备业的全球淘汰赛中胜出的经验，能否成功复制到未来5年的移动终端市场上？

　　 首先要追问：已经狼烟四起的智能终端战场，能否有足够耐心等上5年？华为快速超越有捷径吗？

　　 品牌构建没有捷径——范文迪以德国式的严谨回复了记者的追问说，“我们为什么说是5年，而不是1年、2年？因为让品牌进入消费者脑中并联想到这个品牌背后的内涵，一定需要时间。”

　　 但是华为当前面临的压力显然正在加大。徐昕泉向本报记者坦陈说，“本轮智能终端技术变革的大框架、大局已定，包括芯片、操作系统、应用服务框架的生态系统，从春秋走向战国，所以说，当前虽然还处于弯道超车期（也是密集的技术创新期），但已经走到弯道的出弯阶段，开始进入全力直道冲刺阶段。”

　　 用5年来进行弯道抢跑，是冲刺战，还是一场马拉松赛？

　　 当前移动终端的战况是：大者仍然恒大，三星在本届CES展上发出了年内规模超越诺基亚的宣言，三星今年规模销售已经达到3.2亿部，普遍认为，它将会取代诺基亚“老大”之位；而诺基亚即便正在式微，她的庞大身躯（年销售仍在4亿部上下）势必仍然会在很久时间内牵制市场的力量；与此同时，在Android阵营中，HTC虽在2011年末受到冲击，但仍然是不能小觑的力量；而与华为同时站在弯道上，企图抢跑的后备队员里，还有中兴、联想、索尼……竞争者众。

　　 但是，也有业界人士认为，全球电信系统设备淘汰赛的打法，或也会呈现在终端领域，未来必然总会有人掉队，剩者为王，前提是你要始终保持体力和进取的姿态。

　　 华为一位高管说，从规模而言，达成“前三”目标，销售额要突破300亿美金，销售规模达到1.7亿部。

　　 对华为而言，挑战不在规模，而在于含金量。华为终端出货量目前已经达到1.5亿（含数据卡等智能终端），从规模上看，距离第三的门槛并不远，但销售业绩只有67亿美金，也就是说，必须大幅提升高端智能机的比例，占领市场制高点，方能达成预期目标。

　　 “我们发现，手机用户是一个哑铃形结构，低端和高端用户最多。”李小龙对记者说，因而在终端战场上，没有中间路线。

　　 而征服高地，必然品牌为先。