品牌转型：吹尽黄沙始到金

　　——“成功的战略转型是如何发生的”之品牌力篇

　　主持人：彭春雨 

　　特约撰稿专家：张  戟  上海至汇/战戟营销咨询有限公司首席顾问 

　　伴随着中国的改革开放，中国营销也迎来了三十而立。经过市场经济的洗礼，一大批企业在各个行业崭露头角，它们中的一些佼佼者在销量和品牌力上有了巨大的提升，甚至在与跨国公司的竞争中亦不落下风。更为重要的是，它们根植中国土壤，创造了中国特色的商业模式，我们不妨称这些企业为“成功企业群”。

　　我们仔细研究后发现，“成功企业群”有一个最重要的共同特质：就是具备在外部和内部环境变化时进行进化(即战略转型)的能力。这种能力又可以进一步体现为：正确的思维模式、完善的产品线和强大的产品力、准确的市场定位、强大的品牌力、完善的渠道布局和强大的管理能力。为了揭开“成功企业群”成功的奥秘，帮助更多的中小企业加入这一群体，本刊特邀专家张戟，撰写“21世纪中国成功企业群”大型、深度系列研究专题，本期专题为此系列文章之“品牌力篇”。

　　作为企业，谁都梦想着有朝一日成为“百年品牌”。实际上，有不少企业的战略转型都是以“品牌”为终极目标的。对于企业而言，品牌有着神奇的魔力，一杯“糖水”在它的点化之下可以成为可口可乐的百年传奇。品牌，让无数中国企业魂牵梦萦。

　　然而，中国企业常常陷入“品牌近视症”，它们与其说为企业的未来打造品牌，还不如说是打着品牌的旗号来获取短期利益，结果往往事与愿违，品牌总是与这些企业渐行渐远。中国企业应当明白，品牌塑造是一项系统的工程，品牌不是“说”出来的，而是实实在在“做”出来的。

　　许多企业立志做“百年品牌”，却缺乏正确的品牌观，以致往往误将传播与品牌画等号，最终导致企业品牌“金玉其外、败絮其中”。

　　品牌空心化：中国企业的隐形杀手

　　谈及品牌，我们可能立即联想到LV、Gucci、Armani、CD，尽管这些品牌价格不菲，但还是有很多人心驰神往——因为这些品牌是身份和地位的象征，这也许就是我们对品牌力的直观感受。

　　加入WTO之后，中国的企业对品牌重要性的认识逐渐加深，许多企业将打造“百年品牌”作为企业的最高愿景。尽管国内企业在与跨国品牌的竞争中，后者的品牌优势令前者苦不堪言，但另一方面，国内企业对品牌的渴望也前所未有。不过，我们的企业真的理解品牌吗？ 

　　什么是品牌呢，一般认为，品牌是企业的某种象征，是产品属性、名称、包装、价格、服务、历史、声誉、广告等因素的总和。简而言之，品牌是一种体验，是消费者与产品、企业接触过程中所获得的精神感受。

　　不过，不少国内企业对品牌的认知却陷入一个误区：品牌是宣传出来的，做品牌就是提高知名度。

　　但实际上，知名度完全不能与品牌画等号。一个真正的品牌不仅要为消费者所知晓，更重要的是要建立基于消费者的品牌忠诚，而这绝非广告所能达到的，而是一项涉及几乎所有环节的系统工程。反之，企业在品牌建设过程中稍有不慎，就会遭到消费者的“一票否决”，之前的努力甚至也会付诸东流。

　　2008年，“三鹿奶粉”事件震惊了国人，曾经的“中国驰名商标”和“中国名牌”三鹿轰然倒下，这一事件推倒的“多米诺骨牌”不仅重创了国内乳品业，甚至对于整个中国食品行业都影响深远。

　　当“三聚氰胺”带给我们的伤口还隐隐作痛，双汇的“瘦肉精”和雨润的“过期肉重卖”再次冲破了企业的道德底线。

　　最让我们无法接受的是，上述事件的始作俑者，竟都是中国赫赫有名的“品牌”，甚至是行业的领军企业(品牌价值均超过百亿元)。当危机到来时，这些知名品牌竟然如此不堪一击！

　　我们应当反思，单凭大规模的广告投放和铺货，能够真正撑得起一个品牌吗？三鹿和双汇事件为我们敲响警钟，品牌其实是非常脆弱的，一个品牌只有经历千锤百炼，才能称得上真正的品牌。

　　不少国内企业将打造“百年品牌”作为企业的目标和理想，这当然无可厚非，但有多少企业真正理解品牌的内涵呢？

　　其实国人对品牌的追求由来已久。在清代，著名的红顶商人胡雪岩就曾创立知名品牌——“胡庆余堂”，其问世之后历经百年仍然屹立不倒，正是因为其所遵循的胡雪岩在立业之初所制订的立业根本：仁术为本、竞争有道、戒欺立业。无独有偶，同样是中华老字号的“同仁堂”依靠当初立下“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力；修合无人见，存心有天知”的经营理念，也创造出一段跨越340年历史的品牌传奇。

　　可见，打造品牌如逆水行舟，需要持之以恒的努力，倾注极大的精力和资源；反之，而要毁掉一个品牌却不难，任何一个环节的疏忽足以毁掉一个品牌。

　　警惕“品牌空心化”现象

　　许多中国企业都将品牌放在战略高度，但是，大多数企业做品牌都是追求表面功夫，这导致很多品牌“金玉其外，败絮其中”，即“品牌空心化”。毫不扩张地说，“品牌空心化”已经成为中国企业品牌建设过程中的最大杀手。回顾改革开放30多年来的营销史，多少曾经显赫一时的品牌最终折戟沉沙。这让我们反思，所谓的品牌价值到底能够存在多久？今天的知名品牌，会不会有朝一日像流星般陨落呢？

　　品牌是一种“虚实结合”的感知体，要使品牌的“虚”能够持续被消费者所感知和接受，只有依靠极大的“实”来体现其价值；如果没有一个极大的“实”，品牌的“虚”根本就体现不出任何的价值，哪怕它的知名度再高、形象再好，也不会有实在的价值，仍然会被消费者所抛弃。这就是品牌背后隐藏的“残酷”一面。

　　在现实中，许多企业采用“明星代言+广告投放”的传播策略，给人一种品牌力强的假象，不可否认，这有助于在短期内迅速提升品牌知名度。但实际上，当我们拨开笼罩在“品牌”周 围的迷雾，深入许多企业的实际运营当中，才发现有那么多与“品牌”不相匹配的内容：如研发能力薄弱，产品质量不过关，供应链不完善，终端网点存活率低，终端货品缺乏组合，厂商之间矛盾重重，企业内部管理混乱，组织运作效率低下，团队抱怨频繁

　　这就是“品牌空心化”现象，必须引起所有企业的高度重视。

　　“品牌空心化”带来的严重后果是：品牌仅有知名度和认知度，但却缺乏美誉度和忠诚度，缺乏一套系统而完善的体系对品牌来进行维护。试想，如果一个品牌仅有知名度和认知度，但却给消费者留下了极其不好的体验——质量问题频出、价格不合理、频频断货、不能方便买到、售后服务不到位等，这个品牌就会被消费者所无情抛弃。

　　这样的品牌没有价值，遑论品牌忠诚度。所以，企业的品牌建设不可能一蹴而就，必须通过整个组织，构建一套完整而系统的品牌运营和管理体系及价值链。

　　从产品生产到消费者购买产品的整个环节中，任何一个细节出现问题都将影响品牌价值的实现，例如，在企业的渠道建设中，经销商是重要的一环，品牌在获得消费者认可的同时，也要赢得经销商的认可，因为这在某种程度上决定着品牌在渠道的竞争力。例如，旺旺食品的消费者忠诚度很高，但是厂家却没有处理好经销商关系，从而遭受了不必要的损失；又如宝洁公司实施市场基金计划后，引起了零售商的反感，纷纷将货架空间转给联合利华、舒蕾等竞争品牌，削弱了宝洁的竞争力。

　　我们不如从另外一个角度考虑问题，一些企业获得了经销商认可，市场覆盖率也较高，但却没有将这份认同感转化为品牌的价值。其中的原因是这些企业并没有将经销商对品牌的认知纳入品牌管理体系之中。

　　笔者倡导一种全新思维，企业与经销商之间应该以品牌利益为纽带，设立“品牌联销体”。在这种模式下，厂商共同开发新的市场机会，通过联合发挥资源的协同作用来规避风险并获得品牌效益。企业与经销商之间不是单纯的买卖交易关系，而是共同受益、共担风险。

　　在“品牌联销体”的模式之下，企业原有的客户关系体系应当重新界定为：1.人际关系：在某种程度上，销售人员就是企业品牌的延伸，销售人员与客户的关系处理不好，必将影响到品牌价值的实现；2.沟通管理：在企业与经销商之间建立一条顺畅的沟通管道非常重要，只有建立常态化的沟通制度，才能有效将经销商纳入共同的利益范围。

　　除此之外，业务管理和零售终端同样涉及品牌管理工作，业务管理涉及售卖、回款、仓储、配送等环节，这是品牌价值实现的最后一环，如果出现问题则意味着前功尽弃；零售终端是消费者获得品牌体验的重要场所，是产品、服务和消费者的主要接触点。对于企业而言，必须做好终端品牌管理工作，以整齐、清洁、统一的形象来体现品牌主张。

　　品牌经营的“六大误区”

　　国内许多品牌虽然都陷入“品牌空心化”的误区，但其表现形式各有不同，常见的有以下六类：

　　1.为品牌而品牌：这类企业总是不管“三七二十一”，先按照一套市场调研、品牌定位、品牌概念、品牌形象、整合传播的“ISO标准”把品牌从形式上建立起来再说，而对于品牌如何帮助实现企业的效益增值却不得而知。

　　2.忽略了品牌生存的基础：企业建立了品牌就等于建立了优势，从而将重点突出品牌的外在表现，而忽略了对品牌的内部管理，最终造成品牌之花的枯萎。

　　3.认为只有大企业才能做品牌：在许多中小企业看来，品牌建设是项费钱的活，只有大企业才有实力做品牌，这些企业忽略了重要的一点：如果没有品牌建设，小企业永远成不了大企业。

　　4.品牌管理静态化：企业将重点放在了品牌形象、个性、联想、描述等方面，仅仅注重了品牌本身，而没有将品牌放在整个营销的价值链中来考虑，同时品牌系统不具备操作性，对于品牌如何为企业创造价值却缺乏有效的方法。

　　5.“传播依赖症”：国内企业在品牌打造上高度依赖传播手段，动辄花费数千万元的媒体宣传费用，其实正确的策略才是品牌建设的关键，忠诚度不是单靠传播就能建立的，现实中并不缺乏在传播上投入巨大缺最终失败的案例。

　　6.品牌管理成为“空架子”：许多企业强调品牌管理，但往往流于形式。按照中国企业的组织架构，只有管理层的几个人了解品牌建设的状况，品牌建设并未在组织架构中真正落地。

　　随着市场需求趋于多元化或个性化，多品牌战略在当下之中国有着深刻的市场机理。那么，对中国企业而言，应当建立怎样的多品牌架构以理顺自身的“品牌家谱”？

　　品牌家族如何“人丁兴旺”

　　——中国特色的多品牌战略路径

　　明确了品牌的本质和误区之后，中国企业品牌经营的出路又在哪里呢？以下几个方面应当是中国企业的努力方向：

　　1.树立正确的“品牌观”。列宁曾说过：“没有革命的理论，就没有革命的实践。”企业应当建立正确的品牌认知和品牌思维，否则绝不可能建立真正优秀的品牌。

　　企业如何在全体员工中建立品牌思维呢？

　　首先，以营销的观点管理品牌。即，不仅是从品牌本身来思考品牌，而是要跳出品牌看品牌，说到底品牌只是一系列营销过程的最终表现而已，要考虑品牌生存的基础和环境，使品牌真正具有长久的生命力。

　　其次，品牌管理要贯穿全过程。不要将品牌的管理完全聚焦于传播，那只会使企业品牌建设偏离正确的航向，品牌的管理应该贯穿品牌成长和企业营销的全过程。

　　再次，企业应当将长期品牌建设与短期销量利润结合起来统筹兼顾，企业应当树立这样的理念：品牌建设是项见利见效的工作，而不是费时费钱的活。

　　2.建立品牌资产管理体系。品牌是企业的战略资源，其本身是有价值的，因此我们又称之为品牌资产。品牌资产管理的关键就在于将品牌资产的价值充分体现在企业的财务报表上。通过实施品牌资产管理，可以使品牌作为企业资产的价值避免造成流失或低估，使品牌的价值数字化，便于控制和评估，充分体现品牌的价值，只有将品牌视为资产，其为企业增值的重要性才能被重视。

　　3.构建扎实的产品基础。产品是品牌的载体和生存基础；而品牌是产品的最高价值体现。优秀的品牌一定要依靠优秀的产品来维护其价值，因为产品代表的是消费者的需求，只有产品被消费者接受，才会在消费者心目中建立起品牌价值，否则失去了这个载体，品牌将无法生存。在产品充分满足消费者需求的情况下，品牌才能发挥出强大、持久的力量。产品是品牌建设的基础，而产品本身也是品牌的载体，品牌诉求最终还是要通过产品传递给消费者，产品提供的利益又进一步提升品牌的价值，可以说，产品和品牌是一体两面。相辅相成，缺一不可的。

　　构建品牌的基石—优质的产品，企业必须按照品牌的战略定位要求，实施相应的产品质量管理体系，在确保顾客满意的前提下采取最经济的品质控制方式，在外型、式样等方面满足顾客的需求。例如，宝洁舒肤佳香皂的“狗骨架”形状，就充分考虑了消费者抓握的方便性。此外，产品还从颜色、气味、声音、触摸、成分、感受等方面考虑消费者体验。而产品也必须充分体现出品牌的价值，尽量反映出品牌的符号、图形、色彩和价值主张等要素。

　　同时，在企业产品研发的过程中要贯穿对品牌的管理，研发人员要了解其所准备开发的产品所属的品类或品牌体系，以及在品牌体系中所处的地位，最后还要了解品牌的思想和内涵；在此基础上，研发人员再确定产品开发的形状、特点、复杂程度、包装等要素；品牌管理人员应当与研发人员保持沟通，以保证产品研发方向的正确性。

　　另外，企业在产品生产过程中同样也需要对品牌进行管理，例如在品质方面，企业要将品牌的要求分解成具体的质量指标，包括合格品的标准、检验的标准、责任标准等内容，使产品的品质能保持稳定的状态，在运输过程中能保持良好的形象。品牌管理人员要将品质控制的重点和要求传达到质量管理人员和生产主管人员，定期对品质状况进行检验，确保品牌拥有良好的基础。

　　品牌定位的核心：以情动人

　　定位是品牌经营最核心的内容之一。然而在现实中，不少企业对于品牌定位的理解似是而非，一个常见的误区就是将品牌定位与产品定位混淆起来。

　　如果要问金龙鱼的品牌定位是什么？也许有人会说：其品牌定位应该是“健康”，这是错误的。不可否认，“健康”的诉求确实能够与竞争对手形成区隔，但实际上这并非是品牌定位，而是产品定位，因为“健康”是功能层面的诉求，而非情感层面的沟通与互动。

　　那么，金龙鱼真正的品牌定位是什么呢？是“家庭的温馨亲情”。金龙鱼早就意识到，实现品牌差异化必须提出实现情感层面的独特诉求，“家庭的温馨亲情”的诉求恰恰占据了消费者心智的制高点，成就了中国小包装食用油第一品牌。

　　因此，品牌定位一定基于情感层面而非产品层面，七喜的成功同样印证了这一点。

　　许多人认为，七喜的品牌定位就是“非可乐”，但实际上这也不过是产品定位，是从逆向的角度来重新定义品类，而七喜的品牌定位只能从情感层面来加以体现，同理，“不上火”也并非是王老吉的品牌定位，而是它的产品定位，其品牌定位是“吉庆欢乐”。

　　要避开品牌认知的误区，我们就必须搞清楚产品和品牌的区别。如前所述，产品定位是基于产品特性，而品牌定位则是基于情感特性。只要我们把握住这个内涵，那么就可以准确界定产品定位和品牌定位。

　　罗莱旗下子品牌尚玛可曾经将品牌定位成“时尚家纺领导品牌”，实际上这并非是真正意义上的品牌定位，只不过是表现其品牌在时尚家纺品类上的地位而已。

　　我们对尚玛可的品牌定位进行了重新界定。首先，尚玛可目标消费群体的核心价值需求是：享受、品位和个性，享受是一种价值观，是自我内心深处的渴望，是需求的本质；品位是一种动机，是渴望被外界认可的一种心理，是一种由内而外的表现形式；而个性则是一种目标，是价值观和动机、自我与外在的完美结合。

　　其次，我们要根据核心价值需求来确定尚玛可在时尚家纺品类中的产品定位，根据家纺产品的特性，家纺产品差异化主要体现在颜色和图形。什么是尚玛可的特色呢？

　　我们提炼出尚玛可产品独特定位：休闲舒适、色彩偏明暖、图案独特、富有格调、时尚。最终，我们将尚玛可的产品定位于“有格调的时尚家纺”。之所以这样定位，原因在于，家纺的品牌中，定位时尚者不在少数。尚玛可如果简单定位于时尚，无疑又落入同质化的“泥淖”。

　　我们认为，尚玛可可以定位时尚，但必须另辟蹊径。我们很快找到了路径：尚玛可的时尚不是普通的时尚，而是不落俗套的时尚，尚玛可的时尚在图案和色彩上表现独特，而且有个性、有品位、有格调，尚玛可以极具风格的图案设计，明暖的色彩组合，再配以时尚元素，充分展现现代时尚家庭所独特的家居审美品位。

　　那么，如何在产品和品牌上一以贯之地体现尚玛可时尚的“格调”呢？第一，在图案上紧跟每季流行的特点，注重创新和创意，有情景、不落俗套；第二，在色彩组合上既丰富又不杂乱，既有特色又不夸张；第三，基于尚玛可的产品定位，我们要进一步从精神层面提炼出其品牌定位，考虑到主要竞争品牌普遍的核心价值诉求都集中于家庭、享受、生活、爱、魅力、美等范畴，我们将尚玛可的品牌概念提炼为：享受品质、品位格调、个性自由，这些概念源于消费者核心价值与品牌核心价值的统一：以品质对应享受，代表着消费者的内在需求；以格调对应品位，代表着消费者的外在表现；以自由对应个性，代表着消费者的最终目标，由此，这三个“对应”完美结合成尚玛可品牌的独特精神内涵，并最终形成了尚玛可所独特的品牌定位：格调生活。

　　格调生活指的就是一种生活方式，当家纺行业中大部分的品牌都在从产品特性上表现差异之时，尚玛可则从生活方式入手，从而巧妙地开辟出一片独具特色的“蓝海”，并在这个方向成为引领者。格调，就是一种时尚的生活方式，它是通过对图案和色彩的创意化设计而体现的时尚；同时，它又是一种专属于白领、中产阶层及都市新贵的时尚，不是一种泛泛的、肤浅和低俗的时尚，而是一种有品位的时尚。格就是有性格，调就是有情调；“格调”甚至也能成为一种社会阶层的象征，所谓“格调阶层”，即指那些有品位、有创造力、有思想、有影响力、生活殷实但并不非常富有的阶层，随着社会的不断发展，白领和中产阶层也日益讲究格调，这正是尚玛可所针对的目标消费群体。

　　明确了产品定位和品牌定位的区别之后，我们还需要明确两点：1.基于精神层面的品牌定位必须要与基于物理属性的产品定位相匹配，否则就会陷入“玩概念”的品牌定位误区之中，尚玛可如果品牌定位不是突出的“格调生活”，可能会偏离“有格调的时尚家纺”的产品定位，形成两张皮的局面。2.在向消费者传递价值诉求时，企业应该根据不同的发展阶段确定传播的重点和先后顺序，比较恰当的方式是，企业在发展初期应该以产品定位作为传播诉求的重点，其核心是为了形成有效的品类占位，使品牌成为品类的代言人，比如香飘飘诉求产品定位“杯装奶茶”；而随着市场的进一步发展，同类产品开始跟进，产品同质化现象开始出现，为了更好地维持品牌在消费者心目中的领导地位，这个时候企业就应该将传播重点转变为品牌定位，强调从情感层面与消费者进行沟通，更有力地强化品牌在消费者心智中的独特性。

　　品牌组合：如何打造“罗马方阵”

　　谈及品牌，我们容易联想到几乎所有企业都无法回避的问题——品牌延伸。比如娃哈哈，其最早是从儿童营养口服液起家的，属于保健品行业，后来其将品牌延伸到果奶，由此进入饮料行业，此后娃哈哈先后推出了“非常可乐”、“营养快线”、“呦呦奶茶”、“激活”等副品牌，形成了主副品牌结合的品牌架构。

　　今天，采用多品牌的企业越来越多，这是因为，随着消费需求的不断细分化，单一的品牌结构已经难以适应市场的发展，这就要求企业推出不同的品牌来匹配相应的产品，比如喜之郎已经成为果冻布丁的代言人，当其推出海苔和奶茶产品的时候，采用“美好时光”和“优乐美”等副品牌，以避免对主品牌喜之郎的价值产生损害；另一方面，企业在推出多品牌之时，应当考虑自身的资源状况，因为企业推出了多个品牌，就要分别投入相应的资源，这无形中增加了企业的成本，企业必须对此进行权衡。

　　企业要采用多品牌架构之时，关键要理清以下几组品牌间的关系：1.母品牌与子品牌的关系：母品牌指的是企业品牌，子品牌则是该企业所推出的产品品牌，而母品牌同时也可以作为产品的主品牌和背书品牌，比如娃哈哈既是企业的母品牌又是产品品牌，而其旗下的“非常可乐”、“营养快线”、“激活”、“呦呦”等则都是子品牌。2.主品牌与副品牌之间的关系：主品牌指的是针对某个主要市场的子品牌，而副品牌则是针对该市场的某个细分市场的子品牌。在实际应用中主副品牌通常同时出现在包装正面，但重点突出副品牌。3.背书品牌与独立品牌：独立品牌是指企业的子品牌之间没有关联，相互独立，而背书品牌则是指隐藏在子品牌背后，为子品牌提供信誉担保的主品牌或者母品牌。“背书品牌”一般不出现在包装的正面，而是通过企业名称或者“XX出品”的名义来为子品牌提供担保，最典型的例子就是宝洁和联合利华。

　　针对中国企业的实际情况，我们认为采用“主副品牌”结构适应性更强，尤其适用于对成长型企业，其要旨在于用副品牌来对某个品类实施占位，成为该品类的代言人，由于副品牌与主品牌之间存在着关联，从而可以因副品牌的成名来提升主品牌的整体价值，反过来又可以通过主品牌来拉动其他子品牌的销售，我们将其称之为“以品类托品牌”的运营模式，或者称之为托权品牌结构。

　　福建雅客就是多品牌运作的成功者。在2003年以前，公司仅仅是一个区域性企业，品牌知名度并不高，而2003年，雅客成功推出战略性副品牌—V9，从而一举扭转了其整体品牌知名度不高的局面，成功提升了“雅客”的整体品牌价值，并拉动了旗下“伯尔”、“美嚼”、“浓点”等诸多子品牌的提升。

　　对于处在成长阶段的中国企业而言，要正确运用多品牌的发展战略还存在着较大的难度。以国内的鞋服行业为例，近年，以奥康、红蜻蜓、康奈等为代表的温州鞋企正在推行一种“品牌集成店”的新型零售业态，他们将自有品牌和其他的代理品牌都集成到这种品牌专卖店里销售，从而不断放大品牌的影响力。而鞋业巨头百丽成功的多品牌经营，无疑具有强大的示范作用。

　　在百货等零售业态，百丽每每携旗下十几个自有和代理的品牌参与谈判，百丽、天美意、思加图、Tata等子品牌星光熠熠，形成了强大的品牌合力。而丹麦凌致集团旗下的ONLY、VEROMODA、JACKJONES也总是连体婴儿式地扎堆开在繁华的商业街或SHOPPINGMALL，亦形成了强大的品牌影响力。

　　由于领导品牌的示范作用，国内不少鞋服企业纷纷效仿，意图通过走多品牌经营的道路来获取更大的机会和利益。然而成功者却寥寥无几，实际上，大部分的企业都并不理解多品牌经营的内涵，往往只是一种盲目跟风。

　　鞋服行业的多品牌之路

　　实际上，鞋服企业实施多品牌经营并非单纯的头脑发热，而是有着客观的市场背景：鞋服消费的需求呈现细分化和个性化。于是，多品牌经营的需求也就凸显出来，从而形成目前的多品牌经营热。

　　作为时尚产业的鞋服行业，其被欲望驱动的特点极其明显，我们从正装的发展就可窥一斑而知全貌，曾经正统到“呆板”的正装鞋服如今已经被细分为了商务类、商务休闲类、时尚类、休闲类、时尚休闲类等不同风格类别，各种消费需求都被不同的表现挖掘出来。消费细分就是消费者走向成熟的表现，而成熟的消费者一定会更加关注自身的个性化需求，甚至只要技术手段和经济上可能的话，他们恨不得每一件商品都是独一无二的。

　　正是在这样的消费需求驱动之下，鞋服的细分化时刻都在进行着：以年龄细分、以性别细分、以区域细分、以功能细分、以消费场所作细分、以消费时间作细分、以消费用途作细分、以生活方式作细分、以消费态度作细分，抑或以几个维度的混合细分

　　针对不断细分化的消费需求，鞋服企业实施多品牌经营可以实现对消费需求的有效“占位”。通过这种占位，鞋服企业能够使自己的品牌成为某一类细分市场的代言人。李宁市场操作上的失误亦为此提供了佐证，李宁换标，诉求变为“90后李宁”，本想争取“90后”人群，却无意中伤害了“70后”、“80后”核心消费人群的感情。试想，如果李宁其通过另一个品牌来覆盖“90后”人群，是否会更好一点呢？ 

　　由此看来，鞋服企业进行多品牌经营无疑是正确的，至于如何经营就值得深思了。鞋服企业实施多品牌经营的情况比较复杂，一般而言以下四种情况适宜采用多品牌模式：

　　1.基于品类的多品牌策略。比如，企业原来只经营鞋，现在要经营服装了，由于品类差别大，需要采用全新的品牌。2.基于新消费群体的多品牌策略。比如企业原来经营的是男式皮鞋，现在想经营女式皮鞋，尽管都是皮鞋品类，但男女消费群体区别很大，适宜采用全新的品牌。3.基于不同的产品风格的多品牌定位。比如企业原来是经营针对年轻女白领的皮鞋，但现在想推出针对年轻女性，定位时尚休闲风格的皮鞋。4.基于不同消费档次的多品牌策略。比如企业原来是针对中低收入的群体，现在针对中高收入消费群体。

　　针对以上这几种状况，鞋服企业在采用多品牌经营的时候，一定要考虑清楚自己的整体品牌战略和品牌结构到底是什么，绝不能在对品牌未来发展的方向还不清晰的情况下采取多品牌经营的方式，那样只会给品牌的发展带来冲突和矛盾，到时候，企业可能只是多了一些商标而已，而不是真正意义上的品牌。下面我们针对上述四种情况，进行分别论述。

　　第一种情况：不同品类之间的差异往往很大，这也就意味着其消费群体和需求都不同，所以企业在导入多品牌经营的时候，应该尽量针对现有的核心消费群体来进行多品牌的延伸，这样一方面可以在现有消费者中间形成交叉销售，发现并满足原有消费者的延伸和潜在需求；另一方面由于核心消费群体并没有发生变化，比较有利于企业准确把握消费者的需求，并且也能够节省推广费用，如此一来，针对不同品类的品牌因为相同的消费群体而具有了某种内在关联。

　　第二种情况：建议采用横向和纵深两个方向进行品牌延伸。在横向，应当在尽量保持同样风格的前提之下，在相同品类之内，进行扩张，比如从男鞋扩展到女鞋，这样利于企业核心能力的延伸。在纵向，企业应当不断进行品类的细化，并在风格上形成差异，比如将女鞋分为针对成熟女性的传统风格和针对年轻女性的时尚风格，从而形成对市场的切割和对竞争对手的阻击。

　　例如，美特斯邦威在赢得青少年大众休闲服饰第一品牌的基础上，想要进一步拓展年轻白领消费群体市场，于是推出全新的品牌ME&CITY，由此来抢占原本属于ONLY和JACKJONES的市场份额。

　　第三种情况：与第二种情况相似，不同之处在于，其所针对的消费群体更加聚焦，应当在风格上更加突出差异化，从而在相同的消费群体之间形成交叉销售，使得旗下的多个品牌在整体上形成互补的整合效应。

　　第四种情况：从品牌的内涵上和产品的品质上来形成区隔。一方面，为不同收入的消费者提供与之相匹配的产品，另一方面，在精神层面上使不同收入水平的消费者都能够各取所需，无论是从低档向高档还是从高档向低档发展，都不会影响原有消费者对品牌认知的模糊，并且也可以避免品牌价值的降低或者顾客的流失。

　　综上所述，多品牌经营绝不是品牌的简单叠加，而是一定要将不同的品牌都统一在整体的品牌战略框架之下，使各品牌之间形成关联，形成品牌资产或溢价能力的最大化。

　　任何营销战略上的变革，最终都离不开强大的组织保障，任何营销能力的提升，最终都要内化为组织能力或惯例。许多中国企业面临的一项重大变革就是，从渠道驱动转型为品牌驱动。为了实现这一“换芯”工作，企业应当进行怎样的组织变革？

　　如何为品牌升级提供组织保障

　　目前，中国大多数企业都可以归结为渠道驱动，渠道部门在整个组织体系中往往处于中心地位。相比之下，负责品牌的部门实际上处于从属地位。渠道驱动和品牌驱动两种不同模式下的价值链构成有显著差异，渠道驱动的模式可以描述为：以渠道拓展统领全局，基于渠道开展产品销售，基于业绩导向实施招商，通过渠道网点的拓展来形成品牌影响，以销售部门为核心统筹产销协作，侧重通过经销商自行进行品牌建设，注重以提升业绩为核心的促销推广。

　　品牌驱动可以描述为：以品牌运营统领全局，基于品牌战略及销售数据进行研发，根据品牌规划实施经销商招商，通过品牌的影响力来推动渠道的拓展，以品牌部门为核心统筹产销协作，由品牌部门统一管理品牌形象的规范表现，注重以品牌为核心的整合营销传播。

　　大多数采用渠道驱动模式的企业，其所在行业通常正处于快速发展阶段，行业竞争水平还不高，消费者行为尚不成熟，对品牌的重视程度还不高，渠道和促销是最为有效的环节；而随着行业竞争的加剧，消费者行为渐趋成熟，渠道驱动转换为品牌驱动成为大势所趋，如不能及时转型，原有的竞争优势无法持续。

　　驱动模式下的组织变革

　　品牌驱动下的组织变革

　　企业如何完成从渠道驱动到品牌驱动的转变呢？

　　1.企业必须构建以品牌为核心的管理体系，建立专业化的品牌管理部门。管理层应当为品牌管理提供足够的资源，制订高效的品牌管理流程，从品牌的设计、开发、试点到推出以及对品牌的整个生命周期管理，都需要持续地、一致地对涉及品牌所有决策的管理。

　　2.要统筹管理品牌形象，由专业部门对品牌和产品进行持续性跟踪和监控，根据品牌发展周期各阶段的需要制订针对性的评估标准。比如：短期目标——提高品牌知名度，认知度；中期目标——扩大市场份额，提升顾客满意度；远期目标——提高利润率，提升消费者品牌忠诚度。

　　企业在进行品牌形象管理时，必须立足长远，必须建立长期战略并一以贯之。如果品牌形象不统一或频繁变化，顾客就会感到迷惑，顾客对品牌体验的“不一致”非常敏感，品牌是一种承诺，如果你违背了这个承诺，你就失去了信誉。只有长期一致性的管理之后，品牌的最大收益才能体现出来。

　　如何建立品牌管理体系

　　如何才能构建高效运营的品牌体系呢？一个成功的品牌离不开组织的保障——建立品牌管理部门。一个规范的品牌管理部门应该承担以下职能：

　　1.规划职能：品牌部应对品牌的结构、方向、发展策略进行系统的分析和规划，确定策略思想和策略目标。2.执行职能：品牌部按照品牌的策略规划安排具体的工作，负责与相关部门沟通或下发指令，要求完成规定的品牌建设工作，并对实施效果承担责任。3.监控职能：品牌部应当对品牌的发展状况进行跟踪评估，掌握品牌各项指标和发展趋势，从中发现潜在的问题，确保品牌的健康成长。4.研究职能：品牌部对品牌建设的各项方法进行分析研究，从创新的角度来挖掘品牌建设的机会点，确定构建品牌思想、品牌定位、品牌概念等品牌要素。

　　实际上，许多企业设有品牌管理部门，这些部门之所以没能发挥应有的作用，是因为该部门往往孤立存在，无非与其他部门实现战略协同。笔者根据多年经验，品牌部门要想实高效协同应做好以下七点。

　　1.与市场部门的互动：掌握公司整体战略规划思想和目标，以此确定相应的品牌战略规划，同时告知市场部门品牌的发展方向，争取品牌建设的资源。

　　2.与产品研发部门的互动：定期向产品研发部门提供品牌发展现状和趋势等资料，同时提供品牌对于产品基础的要求，使产品研发部门从先天上能充分满足品牌和产品的一体化发展。

　　3.与推广部门的互动：向传播部门传达品牌的战略思想、战略定位、品牌概念、品牌个性、品牌形象等要素，使其传播策略与品牌战略相吻合。

　　4.与市场调研部门的互动：使市场调研部门将品牌研究纳入其市场研究系统，实现信息共享。

　　5.与质量管理部门的互动：品牌部门应当定期与质量管理部门携手检查产品的品质状况，同时也将品牌对产品品质的要求标准传达给质量管理部门，使产品品质保持稳定。

　　6.与销售部门的互动：向销售部门传达品牌的策略思想、发展方向、策略规划和战术计划，同时协助销售部门开展品牌建设的具体执行工作，使品牌价值得以真正实现。

　　7.与财务部门的互动：向财务部门取得成本、毛利、净利等财务数据，以此来评判品牌的健康状况，同时会同财务部门共同对品牌价值和资产进行评估，作为企业决策的依据。

　　如何建立“品牌中心型组织”

　　在整个组织体系上，企业应该根据战略定位构建恰当的品牌管理组织体系，主要包括：

　　1.职能型组织体系：适合单一品牌，着眼点在于发挥各种营销职能的专业优势，这种形式很普遍，通常包括市场部和销售部两种职能，其优点在于专业化，但是对市场的适应性不够。

　　2.以市场为标准的组织体系：这是一种基于多品牌的矩阵式的结构，品牌管理和市场管理职能互相交叉。其优点在于能够兼顾产品和市场，但是组织的效率不高，需要在各部门间进行充分的沟通。

　　3.以产品为标准的组织体系：通常表现为营销部门下的品牌经理管理体制，这种组织架构由宝洁公司所创，其侧重点在于有效利用企业资源为特定的产品/品牌服务，保证多个品牌都能得到足够的重视，同时该形式又能充分引发各品牌之间的内部竞争，利于促进品牌的整体发展。该组织形式的不足之处在于，沟通和协调成本较高，各品牌可能为资源分配产生矛盾。

　　4.以类别为标准的组织体系：通常被称为品类管理，其特点为依据不同类别或性质的产品分别设置管理部门，目的在于减少由于品牌过多产生的内部矛盾，提高资源的有效利用及管理的效率，同时也是为了适应经销渠道及零售渠道对同类别产品采购的要求。

　　随着企业规模的不断发展，品牌管理的组织体系将在以上几种情况的基础上，逐渐与其他体系互相融合，走上一条综合发展的道路。无论企业采取何种品牌管理架构，其目的都是为了对品牌进行良好的管理，并以此对各种体系、资源进行有效的整合。

　　结束语

　　品牌的塑造需要企业通过持续不断的努力，始终保持如履薄冰、战战兢兢的心态，在经营过程的各环节都建立起维护品牌的规范与标准，通过综合指标不断动态监测品牌的发展状态，将问题消灭于萌芽状态，决不让其损害品牌价值！品牌就是企业经营的“信仰”，企业必须将其提升到经营使命的层面，将其渗透到企业经营的每一个环节和每一个员工的内心深处，将其融入每一位员工的行为之中。