华维会智：探索商业地产的第三条路径

　　文 / 本刊记者 焦 晶

　　2011年11月8日，苏州的石路核心商圈再添一景：在试营业大半年之后，面积超过10万平方米的新苏天地购物中心正式开业。地下三层地面十层，汇聚国内外500余知名商品品牌，以及超市、餐饮、影院，这个大Mall自身酝酿之迅捷却足以令业内吃惊——从地基开挖到试营业，仅仅用了18个月。而此时，“新苏”在2009年末投入试营业的第一家购物中心，业绩增长率已高达66%。

　　如果考虑到“新苏”还是个正牌的百货业新秀——其全部历史不过区区两年半——那么，下面这个问题便成为必答：如此速度是怎样达成的？

　　“全程能力！”作为新苏商业(集团)副董事长、华维会智商业控股(香港)有限公司总裁，王玮如此回答《中外管理》，“从一片空白开始做新苏品牌获得成功，正是我们运用全程模式最大的成果，否则至少不会这么快。就是国内最专业的百货集团，也不会比我们快。”

　　如今的中国商业地产界，已成型的游戏模式无非轻重两种：轻资产式，专门提供商业顾问服务，并不涉及物业的使用权；重资产式，以开发、租赁等方式拥有物业实体经营。即，或者充当外脑提供咨询，或者掏出真金白银亲自上阵。尤其商业地产中的百货业，绝非新兴行业，还能玩儿出什么花样？

　　华维会智正在尝试的，恰是第三种选择，即上述二者的结合，王玮称之为商业地产开发与经营的全程作业模式。显然，完全自己上阵极其考验资本实力，而充当外脑毕竟置身事外无法完整运作一个项目。华维会智左右开弓，不仅成立了专业的商业规划设计公司、商业管理公司，同时合作创立“新苏”连锁商业经营平台。前者提供专业顾问服务，后者实践专业历练团队，相互协同支持。这也正是两家新苏商场筹备如此之快的原因。所有商业规划、室内外设计，以及招商、招聘、市场推广等工作，华维会智均无需借他人之手，不但大大节省成本，更重要的是，建筑设计针对经营目的量身打造，因而后期改动减少，流程节省，进度自然飞速。

　　看到全程的图景

　　甫一创业就瞄准了全程模式，很大程度上是因为，华维会智从最开始就看到了商业地产运作全程的图景。

　　看上去同样的高楼大厦，地产项目和普通住宅的开发难度却天壤之别。商业应用的未来需求总是如此多样化，其中充满着不确定性。

　　普通的消费者或许很难想象，一个3万平方米的百货商场，日常的库存商品可能多达几十万件。如此多的商品每天进进出出，如果管理不到位，运货人员势必将成为顾客的干扰源。

　　在新苏，应对方法是，所有货品都集中到地下一层的集中地点，检查后，再由各个商家取到自己的小仓库中。这意味着，送货车必须开到地下一层，也因此决定了地下一层的层高必须达到3米左右。若如住宅般设计成2.5米，那么后果是，要么管理标准下降，要么管理成本增加。

　　这还只是商业地产复杂性的小小一角而已。更大的挑战在于，即便同一个商业场所，是要做成品牌专卖店，还是大卖场，建筑的设计是截然不同的。万丈高楼平地起仅仅只是一个开始，当商家考虑入驻，千万不要为他们提出修改建筑的需求而震惊，而但凡改动，全是成本，无论是金钱还是时间。

　　“最关键的，就是你要能看到全程完整的图景。这直接影响成本以及管理的细节，不能忽视。”王玮深有感触地说。

　　华维会智的“全程模式”优势正在这里。青年才俊王玮出自著名的金鹰商贸——百货业内公认的引领者。在创业之前已经做到金鹰执行董事兼副总裁，主持过十余家新店筹备，对新地产项目开发、产权收购、租赁等程序相当熟稔。而其他创始人，无论是董事长石勇，还是副董事长于春华等，都在商业开发和经营领域拥有相当的资历。

　　“华维会智一诞生就是一个团队，没有绝对控股的大股东。”王玮说。其创业组合几乎涵盖了整个商业地产开发到运营的所有环节，使得他们更容易清晰地看到整个项目完整的景象。

　　当然王玮也承认，在现今的中国市场环境下，所有人都想不到惟独你想到的几率基本是零，但为什么在已知范围内，全程模式尚属华维会智独创？或者在于每个团队的优势各有不同，其他同行“也许在某个环节更具专属优势，因而以其优势所在建立战略方向。”他说。但他同时坚持认为，链条的整合是大势所趋。

　　“这种模式肯定也不完美，每样都做未必都能做好，但在中国现有阶段下，它是最适合的，因为如今缺的不是哪个环节不够精，而是链条的不完整。我们就是要去把这些环节都串起来。”王玮说。

　　协同互动

　　成果正在逐渐显现。尽管时至今日华维会智以及新苏都尚未达到赫赫有名的顶峰，但王玮感到满意的是，其发展轨迹和当初的预想基本吻合。在发展两年半之后，华维会智的商业地产项目有租赁的，有自建自营的，也有委托管理的，初成规模。整个团队也形成稳固的两大组，一组做专业规划设计服务，一组做商场日常管理。二者配合默契，相互协同。

　　每当拿到一个新项目，前期的规划设计，商场管理组也是必须要参与的，因为他们是真正的实战派，对日后的图景细节有最直接的感受。诸如每个楼层的哪个区域该设置成公共的，哪个区域又该设置成更细分的门类，类似平面规划一定是两组人坐在一起举行评审会议，而且这个会议一定不是一次，中间必然经过反复讨论和修改。

　　等到和商户的合同签订，商场营业部就更要走到前台，充当和商户沟通的角色，一旦对方提出设计修改需求，前期规划设计团队便再次被拉进来，专业意见在此时仍能发挥巨大功力。

　　当然，对这个依旧崭新的平台来说，两年来，挑战其实无所不在。立志于整合链条的华维会智，首先面临的难题是如何能让整个链条中的每一个环节都有一定的强度，不至于断裂。他们目前的解决方式是把步子收慢一些，并在此过程中通过知识管理，努力将经验固化为流程和知识。在这里，团队所做的每件事情都会被记录下来，整理汇集，形成原则和流程，而在每个项目启动之前都会有一个据此形成的或粗或细的指引，久而久之，形成宝贵资产，为新人提供依照。

　　除此之外，华维会智还在更开放地整合专业的外部系统来支持自身的全程运作。

　　在华维会智的南京办公室里，飞利浦为其颁发的战略合作伙伴标牌被摆放在会客厅的显眼位置。这一在国内照明市场始终保持占有率第一的专业企业，正是华维会智为自己选中的合作伙伴之一。尽管，它其实也有自己的灯光规划设计师。

　　“商场照明其实蕴含许多专业性在其中，逢重要项目我们把经营规划做好后，会委托飞利浦做照明上的理论计算，给我们一些建议。”王玮介绍说。飞利浦在此中充当免费咨询顾问角色，却乐此不疲，当然是因为找到了志同道合者——并不是每个商场运作方都对灯光如此重视，而在给建议的同时，逻辑上会达成推荐飞利浦产品的效果，也是一种共赢。

　　“在很多方面，我们都会选择行业数一数二的企业来合作。”王玮说。

　　就在2011年7月，华维会智与海航置业控股集团签下战略合作协议，后者在北京正酝酿开发一个商业地产项目，共同的合作者还有北美最大的购物中心营运开发商三五国际集团，海航为投资方，三五集团做整体战略规划，华维会智则负责做建筑楼层的平面规划。“如今随着过程的推进大家分工越来越明确，而且信任度越来越强，很大程度上是因为全程经验让我们很容易理解三五，也很容易理解海航，如果只做一个环节，是不可能达到的。”王玮说。

　　做最好的管理

　　受惠于以往在金鹰注重管理的经验，新苏不奢求成为中国百货行业规模最大的店，但却追求做到最佳管理。也由此，“因顾客而进化”成为新苏秉承的理念。

　　在新苏天地，顾客可以定期看到诸如美国塔斯卡卢萨交响管乐团等顶级音乐团队的现场演出，300平方米的VIP客户服务区内，可以用积分置换咖啡、茶、果汁等饮品或小茶点。VIP顾客电话预约即可免费使用独立的会客间，其中一间为女士专用，带有化妆间和洗手池。

　　当然作为一个新生的品牌，某些时候新苏不得不牺牲部分毛利率，且要度过相对漫长的培育期。按照华维会智团队自己的估算，新苏大概要3年才能开始盈利。但王玮依然很自信，因为经验告诉他，百货业和其他行业的最大区别是，一旦确定一个成长态势，便会很稳定地保持下去。

　　真正的挑战在于，不同于消费品之类的“行商”，百货零售属于“坐商”，本地化特点突出。做成一个小型区域性的企业固然容易，但怎样突破地域限制，变成一个真正在行业里有领导性的公司，还存在太多的未知数。

　　“从现在的态势看，前景和空间都不错。商业模式本身是没问题的。”王玮说。但他同时强调，这一模式目前的适应性并不代表永远，“未来中国的商业分工也许会越来越细致，一家公司不可能永远什么事情都做，也许将来我们在每个环节形成专业系统去做，或者退出一些环节，专注于更有优势的环节。”管理