绿巨人财务能量：UPM在华产业成长

　　凭借绿色先发优势，以及产业链的最优成本配置组合，全球纸业巨头UPM在华业务正在迎来朝阳产业般的成长空间。

　　文/王馨妍

　　1月9日，国家发展改革委、工业和信息化部、国家林业局联合发布《造纸工业发展“十二五”规划》，明确提出2015年末淘汰落后产能1000万吨，提高木浆、废纸浆在造纸原料中的比例，同时严格控制废水、废气、废渣等污染物的排放。

　　在大众眼里，“高污染、高能耗、低效益、中低档产品比重大”就是我国造纸业印象的全部，凭着国内的刚性需求，造纸业的产能不断扩大，现已位居世界第一位。“十二五”规划预计2015年纸及纸板总产能将达到1.3亿吨。与本土纸企相比，外资造纸企业在产品质量、技术设备与治污水平上具有明显的优势，尤其是全球造纸业巨头——芬欧汇川(以下简称“UPM”)，在低碳清洁生产纸品方面长期独领风骚。

　　“低碳环保是UPM成立百年来一直坚守的使命，无论是林木的采伐还是纸张的生产、销售、回收，节能减排已经渗透到了纸张生命周期的每个环节。”UPM亚太区财务服务与业务控制总监 Raul Ikonen先生自豪地表示，“能够生产出既环保质量又好的纸张就是我们的核心竞争力。 ”

　　环保先锋

　　拥有百年历史的UPM是世界领先的森林工业企业之一，总部位于芬兰赫尔辛基，主要由能源和纸浆事业部、纸张事业部及复合材料事业部三部分组成。目前集团年销售额超过100亿欧元。

　　自1998年投资中国以来，UPM在华业务发展迅速，其营业收入占据全球版图已超过10%。UPM亚太区的研发中心及生产基地均位于江苏省常熟市，销售网络遍布北京、上海等城市。随着“十二五”期间政府加大对造纸业节能减排、淘汰落后产能的管理力度，UPM将凭借“环保”的先发优势进入新一轮发展的快车道。

　　可持续发展、不断创新改进、降低运营中对环境的影响是UPM发展中重要的动力。“整个UPM有一个统一的Biofore战略，要求我们在运营过程中履行长期责任承诺，主要是将公司愿景和经济、社会以及环境责任目标统一起来，成为我们做事的平台和准则。”Raul表示。

　　事实上，UPM在企业社会责任(CSR)方面起步很早。UPM集团董事会于2002年3月19日核准企业社会责任政策。从那以后，UPM每年不落地连续发布企业社会责任报告。

　　“一个完全依赖自然资源的企业，一定要更加保护自然。”对于UPM集团总裁兼CEO贝松宁的这句名言，Raul对此深表赞同，“环保本身就是UPM的核心竞争力。 ”

　　我们不妨以UPM在国内唯一的生产基地常熟纸厂在环保上取得的一系列成就来观察其对于绿色的追求。早在2003年UPM常熟纸厂就顺利通过了ISO14001环境体系认证。更值得称道的是，UPM常熟纸厂的职工健康和安全项目也于2005年6月通过了OHSAS18001认证。尤为令人赞叹的是，身处于被国人视为“重污染领域”的造纸业，芬欧汇川(中国)有限公司于2005年被中国环保总局授予了中国环保最高殊荣——“国家环境友好企业”称号。Raul在采访中对此多次提及，在他看来，这恰恰证明了造纸企业一样可以成为绿色先锋，“我们一直都是以‘Green Paper’为己任而设计整个业务结构和产销供应链系统的。”

　　对于发轫于森林资源丰富的芬兰的UPM而言，木材无疑是其持续发展的基石所在，因此有效合理的利用森林资源就显得非常重要。经过长期不断实践改进以及全球化的布局，UPM在原材料的选择上形成了一套严格的管理监控体系，目前UPM的木材主要来源于北欧、中欧、北美、南美和俄罗斯，同时拥有100万公顷的私有林地。“在UPM的绿色行动中，森林管理经验是一切活动的基础。”Raul解释道。

　　资料显示，欧洲每年年增长6450平方公里森林，大于年采伐量，芬兰作为欧洲第二大纸和纸板生产国，也具有同样的特点。按照芬兰《森林法》规定，砍一棵树必须种两棵树，而且必须保证新栽种的树50年内不被砍伐。

　　在UPM内部，主要通过电脑管理森林数据，在地图上对每个地区的树龄进行准确的标识，并对幼林(1～20年)进行特殊保护。

　　身为土生土长芬兰人的Raul非常自豪，一直以来UPM都是根据森林的生长规律严格管理来平衡发展自身规模，获得了两大国际森林认证体系FSC(森林管理委员会)和PEFC(森林认证认可计划)的认可，常熟生产基地也同样通过了FSC和PEFC的产销监管链认证。

　　除了严控源头之外，在生产过程中，水是制浆造纸必须消耗的能源之一。目前我国标准吨纸耗水量为20吨，欧洲同业平均为10吨，而在UPM常熟纸厂吨纸耗水量仅为5吨，远远低于国内标准。除了降低耗水量外，UPM在废水、废气、废渣等方面也采取有效的技术，降低对环境的污染。

　　UPM通过采用现代化生物处理技术，使废水得以净化；对造纸产生的废弃物，如煤灰煤渣、废水污泥、废弃金属等进行分类处理；煤灰煤渣通常被用作制造水泥和混凝土的原料，废水污泥经提取和烘干后全部输送回工厂锅炉进行焚烧发电。而对煤灰煤渣最终用户的选择方面，UPM每年会进行严格的筛选和评审，以确保链条的每一环节碳排放最低。目前UPM常熟纸厂在环保设施上的投资已达3500万美元，建设了包括废水处理、废气处理、噪音防治、固废回收利用等一整套环保系统。

　　当然，废纸回收利用也是节能减排的重要途径，在这方面UPM也一直走在世界的前列。根据目前的条件，用于造纸的木材纤维大约可以被循环利用六次，利用废纸造纸可以有效降低耗水量碳排放及垃圾量。UPM平均每年回收300万吨废纸用于新闻纸和杂志纸的生产，占造纸原料的30%。

　　2008年9月UPM生物质综合利用开发中心正式成立。这个位于Lappeenranta的Kaukas纸厂的厂区内的新开发中心，建有用于研究和技术开发的试验设备并与Lappeenranta科技大学合作开展对生物燃料和生物化学品的研究。

　　Raul特别强调，UPM将碳排放环保等纳入绩效考核，在这方面做出贡献的部门都会获得奖励。因此管理层不仅仅要考虑工厂的生产效率效益，同时也要高度关注如何控制碳排放的水平。

　　战略成本

　　从整体的运营态势而言，国内的造纸行业整体面临着喜忧参半的局面。

　　从目前已经披露的2011年度A股上市公司业绩预告来看，在强劲的业绩预增风潮中，造纸和钢铁、电力等一同成为少数频发业绩下滑预告的板块。究其原因，大多是由于上游原料价格高企带来不利影响，加上下游需求不振，上下夹击而造成的困局。

　　而从另一个积极的角度来看，国家发改委、工信部、国家林业刚刚联合发布《造纸工业发展“十二五”规划》指出，“十二五”期间将严格控制产能过剩纸种的重复建设，加快推进林纸一体化工程建设，    提高原料中木纤维的比重，制浆造纸装备自主化比重将由30%提高至50%。同时我国造纸工业小而散的局面也急需改观，行业整合速度将加快。到2015年，我国年产100万吨以上的大型综合性制浆造纸企业集团有望达到20余家。

　　不过这两大“悲欣交集”的基本面对于UPM来说却都是不折不扣的利好因素。在财务管理经验丰富的Raul看来，造纸业属于典型的资金和技术双重密集的行业，其规模效益显著，但核心的战略成本控制是否得当直接影响到企业的盈利能力。

　　基于全球化布局，UPM把亚太区生产基地设于常熟，生产全化学木浆胶版纸和复印纸，以及涂布纸。主要原因在于常熟的地理位置优越，坐落长江沿岸，距上海仅100公里，同时毗邻常熟港，无论是产品销往内地，还是远销海外，都具有天然的物流优势。“我们在常熟的纸张生产基地配套设施十分齐全，包括一座10万千瓦的热电厂和一个用于原料和成品运输的码头。公司覆盖采购、生产、销售以及财务的信息系统，使UPM从原料购入、订单确认、到成品发货及货款收集都采用计算机控制，从而确保能精确、及时地了解、跟踪每一笔订货，控制产品质量，确保优质的客户服务。”

　　Raul承认UPM把国内唯一的生产基地设在常熟，是一个从战略成本规划角度出发的结果，“UPM在长江拥有自己的码头，原材料进口方便，出口成品也方便。而物流成本一直是我们纸业要重点考虑的战略成本，因此位于中国交通中心地带的常熟，满足了UPM总体成本最优的需求。”

　　据了解，由于国内造纸林木资源匮乏，纸品及原料高度依赖进口。木浆进口量于2002年起就攀升至世界第一位。UPM常熟纸厂生产所需的纸浆大多数来源于乌拉圭。早在2009年8月，UPM收购了乌拉圭的弗莱本托斯工厂及其森林种植园——高宝，成为该家企业的唯一所有者。弗莱本托斯工厂于2007年11月正式投产，年产110万吨漂白桉木浆。其中50%～55%的产品出口到欧洲，30%～35%销往中国，其余的销往美国等地。

　　Raul表示，从乌拉圭到中国的物流成本相对而言非常便宜。普华永道在几年前曾对全球造纸行业进行了详细的研究，发现有六家公司的盈利能力最为强劲，其中三家是位于南美的制浆企业，其余三家则是中国的造纸企业。而UPM的“浆纸供应链条”恰恰属于全球最优的强强组合，因此在市场竞争中很有优势。

　　UPM成立百年来，欧洲经历了多次产业周期的峰谷波动以及多轮金融危机的反复震荡，但财资策略向来稳健的UPM在这些过程中不仅没有“随波逐流”反而凭借对产业风险的精准把控不断逆势扩张。“从全球范围看，造纸行业是典型的资本密集型行业，常熟纸厂累计投资已经超过10亿美元。UPM在投资方面非常谨慎，不会轻易投资超过能力范围内的项目。常熟工厂是购于亚洲金融危机期间，乌拉圭纸浆厂也是购于经济处于低谷时期。主要原因在于，UPM始终保持一个健康的现金流，我们在国内的财务团队始终保持着和业务部门的紧密协作，以控制现金流的平衡和安全。此外我们在生产高质量环保纸张的同时，尽量控制各方面的成本，比如设立财务共享中心等等。”在UPM工作超过10年的Raul深谙平衡的财资之道。

　　不断演变

　　从财务管控模式的演变来看，近10年来，UPM一直在沿着全球化和分布式的思路推进整体财务体系的“重装上阵”。

　　2010年底UPM的全球财务服务开始集中在芬兰坦佩雷和中国上海两地。这是继2006年UPM推出IFC项目将财务管理控制整合到七大中心后的又一次升级。

　　一直以来，UPM通过财务共享中心集中管理集团财务，对各个企业的现金流运作一目了然。另一方面，财务架构与业务流程紧密结合，财务控制团队通过对产品的生产、运输、销售等各环节进行跟踪管理，有效管理现金流。“财务业务一体化是现金流管理的基础，同时通过业务流程与管控工具，采用点到点，端到端的方法实现对整个业务流程的掌控。”

　　事实上，早在2002年UPM便开始在全球引入统一的会计系统，以实现财务数据的共享。当时Raul作为团队中的核心成员参与设计规划了整个财务共享中心。此次财务管理的流程重组与变革始于2010年2月，其目的在于将财务和控制部门变革为更加全球化的组织模式。

　　在Raul看来，集中统一的管理能有效降低财务成本，使流程更加简单标准化，提高管理效率。在Raul担任亚太区财务总监的五年里，主要负责收入达10亿欧元的亚太区财务管理。近几年来，随着业务规模的上升，亚太区财务成本却因整合效应的溢出而逐年走低。

　　“在UPM财务体系工作这么多年以来，最令我难忘的还是法国工厂的利润反转，当时实现了几百万欧元的利润提升，而依靠的就是思路的转变和财务团队的重整，这一点对于正处于朝阳时期的亚太区(特别是中国)有着非常好的借鉴意义。”Raul非常看好国内造纸行业的上升空间。

　　Raul表示，整个重组变革中，UPM非常谨慎地一步步朝着目标推进。“最初的驱动力来源于成本，现在开始向价值链方向转变，特别是对收购及新建的企业，标准化的管理模式更容易复制，流程操作起来也更简单方便。”

　　按照事先的规划，完成整合后，UPM上海财务中心不仅服务于亚太区，同时还将为欧洲、北美等全球其他地区提供财务服务。目前Raul领导着约100人的团队，正在紧锣密鼓地理顺财务体系再造的“最后一公里”，“我的财务团队非常优秀，这是非常令我骄傲的。”

　　不过Raul认为就现有的能力而言，实现真正高效的跨地区财务共享服务仍存在一定的挑战，“因此新的上海服务中心的员工不仅要掌握专业的财务技能、具备英语交流能力，还必须逐步了解不同服务对象所在国家的文化。这是一个长期的工作，不可能一蹴而就。”

　　同时，Raul希望财务部门的整合进一步提升服务质量和效率，“最好在用户不知不觉中完成，将对用户的影响减少到最低。”

　　在谈到亚太区财务总监的角色与价值时，拥有15年财务管理经验的Raul认为，优秀的财务总监应该具备四个要素，一是财务管理流程清晰有效；二是搭建一个平台，如财务管理工具与软件；三是财务管理有效，对企业价值最大化具有贡献。但关键在于财务团队的建设，特别是财务总监与内外部人员的沟通是否有效。Raul强调，财务管理的目的在于对业务提供强有力的支持，这是衡量财务体系价值的终极标准。