价值视角下的组织缺陷治理

　　随着巨人型企业的涌现，组织机构缺陷所带来的风险也随之增加。注重体制机构创新，创造并提升组织价值，才会实现规模与效益相得益彰的“健康型”企业之目标。

　　文/ 刘国忱

　　组织随处可见，组织神秘莫测。根据组织理论的研究成果，社会组织一直以来都在不停地分化、进化与优化。组织之间，尤其是经济组织之间的离散与整合、淘汰与重组、新设与完善会永远地演化下去。纵观历史我们可以看到，古往今来的一切成功基本上都得益于独特组织与其内外部环境的高度适应、与相关各种资源的高效整合，从军事行动、政治运作到经济运营，组织的神奇与强大力量似乎无处不在。同样我们再翻看“历史硬币”的另一面，也容易发现过去所有的失败、教训、损失、悲剧都源于组织的僵化、落后、无序、无效，甚至混乱。企业作为经济组织历史较短，其发展历程仅有几百年的时间，与古老的军事、政治组织的复杂经历相比，尚处于发育与成长的少年期。本文仅从价值财务的视角重新审视企业组织缺陷并探讨相应的治理问题，期待着艰难跋涉的中国企业能够真正从意识、体制和机制创新上更贴近价值追求。

　　什么是企业的价值目标

　　在“君子言义而不言利”的传统文化以及国有企业光环的影响下，企业往往将价值目标定位得十分宏大、抽象与多元。从企业的本质出发，企业的价值目标应当旗帜鲜明而不能似是而非过于空洞。企业是从事经营活动的盈利性经济组织，从投入产出中获取更好的经济剩余是其存在的合理性所在，因此企业的价值目标天经地义就应当是经济效率而非其他虚幻的东西。在现代语境下，经济效率的约束条件可包括：(1)以最节约的资源消耗创造更多的社会福利，包括产品和服务，因此一切粗放经营和浪费资源的组织都是落后的；(2)以较先进和适用的技术能力不断提高劳动效率并创造更多的经济附加值，表现出更好的净资产收益率，因此技术过时、盈利能力不足的组织都应适时调整；(3)以高度的责任感和机制配置确保产品安全，并将对环境的影响降到最低程度。任何损害消费者和环境质量的效率都不足取，它会对组织造成根本性伤害；(4)在法律允许的最大边缘内寻找经营半径，追求阳光下的经济效率，违法违规经营获取暂时的暴利并非企业的价值取向；(5)以战略、业务、财务三大价值高度统合作为效率安排，追求可持续经营，铺就更长久的经济效益之道。

　　由于国内外环境的制约和企业自身价值的偏离，近年来我国企业的经济效率提升缓慢，并引起了各界的忧虑。有专家指出，我国企业近年来的发展一是得益于全球经济泡沫的红利；二是得益于垄断势能的不断做大，企业的绩效表现反而落后了，包括中国最发达地区在内的企业经济效率都没有得到提升，并预言这就是中国经济不远的将来的危机引爆点。为什么我们的企业回避绩效追求？在某种程度上，一些企业为遮掩市场竞争的弱势能力和管理能力的不足，往往会提出一些堂皇的非效率性目标，如资产规模如何、国内一流行列等，年报公布一大堆数据，就是见不到企业盈利的真实表述，因为在所有的经济活动中，提升经济效率和盈利水平是最为艰难的选项，所以管理团队“知难而避”，避重就轻是不言而喻的。中国企业的常见病，如投资饥渴、管理粗放、产能过剩、技术落后等都是因为没有将经济效率作为企业最高宗旨造成的。在复杂的经营环境和激烈的市场竞争中，旗帜鲜明地将经济效率作为企业价值目标，不仅是企业的本分之所在，更是未来中国企业立足全球市场之所需。

　　组织缺陷——硬伤与软肋

　　相互矛盾的动力装置——行政化与市场化。由于我国政府配置资源和市场配置资源并存，企业行政化和市场化的体制机制选择暂时看是合理的——存在的就是合理的。政府热衷于反复使用资源审批、财政补贴、价格管制、权力干预、信贷闸口这五大利器，企业则不得不服服帖帖地做行政机构的附庸，行政化色彩十分鲜明。“去行政化”说起来容易做起来难，这必须有科学的顶层设计、强力的高端启动和全面的系统响应，即需要更有力度的行政体制改革和行政权力约束机制的建立。在市场压力之下，企业的市场行为是客观存在的，但尴尬之处在于，企业用市场行为去迎合行政权力，与权力感觉和权力寻租达成默契甚至结成同盟，这便剥夺了安分守己企业的公平竞争和市场机会。宏观管理过多介入到微观运行，行政取向扭曲了市场行为，还使得上市公司单纯听命于大股东的无良控制，中小投资人的利益无从诉求与保护，导致上市公司完成圈钱功能之后便丧失了投资价值，重新回到间接融资和高负债的老路上去。另外行政化的企业组织系统会使企业高度仿真政府组织，形成至上而下的层级结构，导致信息传导逐级递衰、决策效率低下、选人用人圈子偏小、财务指标讨价还价等问题，从制度层面上广泛地牵制了企业的市场效率和经营活力。

　　投资饥渴规模偏好型的组织结构系统。回顾每一次宏观经济调控，基本都是针对经济过热、产能过剩而展开的。微观层面上的企业投资饥渴、规模偏好、扩张冲动是经济过热的根源。企业之中，业务部门地位之上，其核心的政绩是项目发展与市场占有率；决策部门的目标是如何实现“翻番”，在二者的共鸣同谋之下，内控部门、财务部门与绩效管理部门的话语力显得十分微弱。组织的制动系统失灵乏力导致投资无节制、规模超大、速度失控、债台高筑、效益递减，形成规模不经济的格局。钢铁、汽车、家电、发电、房地产等企业均长期陷入规模偏好的怪圈之中，最后不得不饱尝高库存、高强度价格战和高额亏损的苦果，形成了全社会资源的可怕浪费和整体经济效率的下降。企业非理性与行业发展非理性形成的恶性循环问题不解决，我国的经济结构调整和企业绩效提升将会十分困难。规模偏好型组织在企业发展认知上存在偏执，认为企业发展=投资多少+项目大小；在投资决策和绩效管理的力量配置上，前强后弱，以致于外媒称中国企业普遍不重视经济回报。翻看很多企业的“十二五”规划，发现规模增速、负债增速都远高于利润水平的增幅；在行业管理上，同一行业大企业之间恶性竞争，都欲当“老大”，普遍缺乏理性而规范的行业协调发展机制，行业公会只是个摆设。资源型的上述企业还挟垄断优势和银行信贷投放的安全偏好，大规模地争抢项目，千军万马齐攻发改委的市场准入关隘，最后共同制造了“产能过剩”的行业陷阱。

　　组织缺陷应在改革创新中积极完善

　　中国企业不乏人才、不乏资源、不乏市场，只欠良好的盈利能力和市场绩效。绩效偏低是所有企业的短板。企业的体制创新和组织再造，是企业价值管理、绩效提升的关键所在。一是改革公司的治理结构，尤其要加强董事会投资决策委员会的职能配置，注重权力力量的收缩和专业知识力量的增添。投委会应是一个“宽委员会”建制，财务、法律、金融、业务、风控等方面的人才都应作为投委会成员并明确相关职责，同时延伸决策咨询链条，在提交董事会表决之前，把决策涉及的专业问题和投资价值充分讨论清楚并做出专业判断，防止权力力量单纯的规模驱动和增量依赖的决策偏好，使以经济效益为中心的方略真正落实到“定事”的起始点上；二是搭建跨部门的管理平台，将相关业务、财务、技术、信息等部门的职能进行重新配置与融合，让财务与业务高度协同、技术创新与管理创新高度联动，形成资源集约和价值目标明确的利润中心。企业本部通过财务资源输送、人力资源配置、绩效目标考核、激励和控制若干个管理平台，持续展开集团化、专业化、精细化、平台化管理，从体制机制上促进经济效率稳步提升；三是增强组织的弹性应力，塑造组织的弹性价值框架。例如企业遇到较大业务重组、海外上市、境外并购、特大突发事件等等，需要临时组成弹性组织，整合内部人力资源和外部中介资源及媒体资源，形成具有较强应对能力的专业机构，有效应对临时的、突发的但又影响特别重大的事情，这样组织就可以从弹性机构成功运转中获取新的价值，进一步提升整体运营效率；四是特别注重执行机构的建设、完善与充实，追求“执行价值”。中国的企业都喜欢项目，但项目从决策到形成收益的过程充满着不确定性，因此项目的落地能力、转化能力就是决策成败的关键环节，需要特别关注。从现实经验看，项目管理的连续责任制是必须要坚持的，从项目的可行性研究报告直到项目运行经过后评估的述职报告，从初始成本控制到运营成本管理，都应当由同一个责任人、同一个责任团队承担。

　　随着中国国力的不断增强，巨人型企业会不断涌现，组织机构缺陷所带来的风险也会随之增加。因此，注重体制机构创新，创造并提升组织价值，在组织系统建设上更加关注经济效率问题，才会实现体重与体能同步增强，规模与效益相得益彰的“健康型”企业之目标。

　　(作者为京能集团CFO)