红黄蓝：凭自主研发占据一席之地

　　李蕾

　　遍布国内300多个城市，拥有400多家亲子园及70余家双语幼儿园，每周为超过10万个家庭提供教育服务……14年前的红黄蓝教育机构创始人、董事长史燕来从未敢设想发端于翻斗乐儿童世界的红黄蓝，今天能够实现营业收入62416万元(截至2010年末)，并获得了风险投资的眷顾。

　　能够取得现今的这种市场地位，得益于红黄蓝对于早期儿童教育全覆盖式的业务构架。

　　与其他经营单一教育业务的机构相比，红黄蓝两种交叠的业态定位——可以让孩子进行更好过渡的亲子园+幼儿园组合模式，不仅能令其缩短成本回收周期，一旦建立起对亲子园的信任度，无缝的教育内容连接也能提高其核心客户——幼儿家长们的黏性。

　　在发展的前半段，通过几家直营亲子园边沉淀盈利模式边做课程研发的红黄蓝做得十分艰难，从外部引入教材，比较简单，成本也会比较低。但此种模式的门槛太低，建立不了竞争优势。

　　在北师大专家的帮助下，红黄蓝研发0~3岁儿童教育体系的第一套课程正式出炉，随后也启动了直营+加盟的连锁经营模式。然而，在市场尚需培育的阶段，此种发展路径并未给红黄蓝带来太大的起色。

　　2003年，业绩一直平淡的红黄蓝开始了转型的构想，即在业务内容上，增加幼儿园项目。这是一次关乎生死的决策。史燕来回忆，当时在管理层内部有过十分激烈的讨论，很多人不同意。

　　争议的焦点在于两种业态的要求存在很大差异，体现在启动资金上，前者一般介于80万~100万元，后者则要300万~500万元，所需的人才层次也有很大不同。如果两种业务同时经营，将对红黄蓝的综合管理能力提出巨大挑战。

　　也就是说，倘若把6年做亲子园的积累都投入到了第一所幼儿园却失败了，那么红黄蓝就没有了。某种程度上，这样的选择对于一家积累仍然很薄弱，资金实力不强的企业来说，无疑于一次赌博。

　　“但最终还是达成了一致，对于早教机构来说，很难充分了解每周只来一次亲子园的孩子，却可以持续观察幼儿园的孩子，当我们把3~6岁儿童的教育研究透了，成为专家的时候，就可以回推应该用何种方式教育0~3岁的孩子。既然有这样的意愿和能力，为什么不进入？”

　　这次抉择并未给红黄蓝带来立竿见影的效果，直到2008年后红黄蓝的营业额保持着年均100%的增长。对于如此戏剧性的发展历程，史燕来的总结是，坚持自主研发确实不太讨巧，但对于想要长期经营下去的学前教育机构来说，内容真的是核心竞争力。