卡尔丹顿：高级定制的通路密码

　　梁萧

　　本期案例问题单

　　2012年，国内服装企业面临的竞争压力将尤胜从前：原材料以及人工成本的不断攀高使企业的利润被严重挤压；欧美订单的锐减以及中低端订单向东南亚国家的转移使国内市场的争夺战更加白热化；与此对应的是，数据显示，中国奢侈品消费总额已占全球27.5%，未来5年将占全球奢侈品消费的首位。被称之为“准奢侈品”的高级定制在中国的市场容量能达到上亿元。

　　这也正是深圳市卡尔丹顿服饰股份有限公司（下称“卡尔丹顿”，英文名KALTENDIN）的筹谋所在。这家于1993年创立，定位中高端的成衣服装企业于2011年开始正式推出高级定制业务，并计划经过3~5年的发展，将该部分业务占到总体销售规模的10%~30%，利润的30% ~40%。

　　但是，标准化、批量化的成衣与个性化、手工化的高级定制的商业模式大相径庭，这种转型恰如该公司私人高级定制总监刘丹所指出的那样，“面临着很多困难，供应链的挑战首当其冲”。

　　高级定制如何兼具小型裁缝店的个性化和成衣工厂的规模化？如何制订并实施采购计划，以便对价格昂贵的进口面料实现最优化使用——太多则造成浪费，太少则影响及时供应？不同于机器的精准执行，如何对手工生产进行质量监控和品质保证？卡尔丹顿的探索，或提供一个可能的答案。请看本期案例——《卡尔丹顿：高级定制的通路密码》。

　　建立坐标 精确客户分类

　　“一般我们做一件服装需要大概80多个数据，其中有36个数据是必须的，要录入到一人一版的数据库。”

　　“供应链的模式与商业模式是对应的。”刘丹认为。因此，在做高级定制之前，卡尔丹顿对服装定制市场做了一个分类，一类是技术服务商，即传统的裁缝店，比如永正裁缝，还有香港的观奇等；另一类就是目前品牌服务商的定制服务，作为成衣之外的一个补充。

　　这两种模式的供应体系不尽相同，前者为师傅现场量体、手工制作，有着过硬的技术保障，但是却很难规模销售；而后者则是 “半定制”模式：即就是利用“套码”版来进行量身和标准化生产，比如有A\B\C三个版，每个版有38、40、42、44、46、54等五六个大小码，这就是20种左右号码，以这些号种对顾客进行比对，然后再做细节上的微调，在“号衣”上进行修剪。这就兼顾了规模化和相对个性化，但是“号衣”的设置参数太少，个性化和差异化不足，无法做到一人一版。

　　卡尔丹顿的高级定制有点类似“号衣”的升级版本：做到大规模，而且个性化。“突破点就是对客户深度洞察的大量信息的量化处理，进而建立起分类清晰的数据库模板。”刘丹说。这需要更多的数据参数。

　　基于此，卡尔丹顿把服务的高端客户大致分为三类：第一类是担任领导职务的行政官员；第二类是商业领袖，也是主要的消费群体；第三类是思想领袖，包括专家学者、医生、律师等各行各业的专业人士；从这三个基本定位出发，又划分为不同的活动情境，比如商务会议、宴请、谈判、PARTY等；甚至再细分，在宴请的类别下又能派生出“宴请领导”、“宴请客户”或者“宴请投资人”的子目录。

　　其次是社会属性的数据采集，包括一些固定的信息，年龄、身份、职业、职务、生日、甚至宗教信仰、属相、星座、血型、家族排行，借此来推测和判断人的性格特征。此外则是量体信息，不仅要量臂长臂围，还有肘弯的弧度；而且还要考虑人体力学的因素，比如做裤子，由于每个人走路姿势的不同，裤子以及肩膀等的制作也不一样，因此，要全面了解客户的行为特征以及性格特征。

　　“一般我们做一件服装需要80多个数据，其中有36个数据是必须的，要录入到一人一版的数据库。有些数据当前不一定用得上，但是可以录入数据库作为参考。”

　　这些都可以作为客户分类的基本参数，“数据库的信息越丰富，样本数量越大，越能从中提炼出客户共性的特质，形成的判断就会更精确。”刘丹说。就如同各种参数经纬交叉组成的一个矩阵，其交汇点就是客户的坐标定位，公司可以据此为某类人群打造独特的产品库。比如通过对企业CEO的性格特质和形象风格的数据分析，卡尔丹顿2012年为此类客户量身打造了“英雄”系列，“就是标准和非标准的一种结合。”

　　基于基本参数的分类系统满足了对同一类型的客户的“批量化”操作，在此基础之上，客户特殊需求的满足则彰显了“个性化”，不过，尽管前期会进行充分的客户沟通，但是刘丹表示，高级定制还是会遇到一个问题，就是“客户不一定能非常准确而清晰地表达出自己的需求，设计人员所理解的并非是客户的本意”。

　　因此，在服装设计和服装制作的环节中间，卡尔丹顿会在双方共识的基础之上生成形象手册，即基于基础数据以及客户需求生成的着装搭配和着装方案，这也是卡尔丹顿“观、治、修、定”四步法中非常重要的一个步骤，也是之所以取治理之意而非制造之意的原因。“形象设计这一步是关键性的，把抽象的数据和描述转化成直观而具象的形象手册，能够让客户从感觉上把握定制服装是否是其心中所想。”刘丹说。

　　有限多元 优化原料采购

　　“如果备料不足，则调货时间被拉长；而如果备料过多，则又造成很大的存货压力。”

　　高级定制服装中一个重要的元素就是原料，定位于中高端市场的卡尔丹顿，与国际知名的面料商——美国棉花协会、伊藤忠、多美等有着长期的合作关系，因此，采购高品质的原料对其来说并没有难度，而如何采购合适的面料才是问题所在。据刘丹介绍，2011年，卡尔丹顿给客户提供的面料版达到200多个，以一个面料版几十个面料来计算的话，总共就有几千种面料，如何保证如此多样的面料采购能准确迎合个性化突出的高级定制市场？

　　第一步的把关来自于原料商。“这些合作伙伴都是经营上百年，甚至更长时间的老牌企业，本身对市场潮流和客户需求有一个相当成熟的预判，会提前形成一个供应计划。”

　　比如多美每一季提供的面料就有十几本，每一本都有十多种不同的风格和系列出现的，加在一起就是上百种选择；如果再把这个统计扩大到每一个面料商，数字更是达到上千种。

　　因此更重要的筛选标准来自于卡尔丹顿对自身客户类型和数量的把握，刘丹介绍，这一方面基于对固有VIP客户新的消费需求的发掘和收集，比如前一年定制会议服装的客户对宴会服装的定制计划等；另一方面来自于对于全年营销效果的预判，比如2012年，卡尔丹顿就将联合“服装时尚走秀”、“高端商务酒会”等各种活动进行针对性的推广，并对活动效果进行预估，推算出新客户的营销规模。

　　在此基础之上，前述的客户数据库的分析就发挥了重要的作用。由于不同品牌面料级别和价格层次不同，而且不同的面料商有不同的历史，决定了其面料风格、款式和玑理、材料上的处理都不尽相同；而基于历史的不同，导致品牌背后的价值观也不同，“这些都对应不同的消费者，消费者与面料商之间的这种参数上的匹配为面料采购提供了依据。”

　　如此形成的采购计划能够大体上满足黑色、蓝色等“常青”面料的供应，但是，“突出风格和个性化的面料，其实才是对定制企业最大的考验。”刘丹坦陈。

　　据了解，目前高级定制服装的制作周期一般是35天，如果特别需要的，则时间可能延长至45~60天。这里面包括面料准备的时间、生产制作的时间，试衣调整的时间以及运输时间；而由于面料需海外进口，因此所需的时间会更长。“这一块是卡尔丹顿一直考虑的问题，如果备料不足，则调货时间被拉长；而如果备料过多，则又造成很大的存货压力。”刘丹说，“对于服装企业而言，库存是很严重的问题，不仅侵蚀了利润，还消耗了资源。而这些进口面料的价格都是很昂贵的。”

　　因此，卡尔丹顿着力打造“快速反应系统”，一方面是与面料供应商形成长期的战略合作伙伴关系，保证面料可以优先供应；另一方面，卡尔丹顿会分阶段生成采购订单，并且借助于IT系统保证库存情况与供应商共享，并且定时更新反馈，一般情况下，每隔3天或者一周的时间，欧洲、中国香港和国内库存信息就会全部更新，不仅给供应商的面料零剪计划提供了参考，同时也确保工厂师傅和客户接触到的是最新的商品信息，避免因为消息滞后影响客户的选择判断。

　　另外，刘丹强调与品牌商合作也要“有限多元化”：既要保证面料的多样化，也要分阶段去推，每次只可能集中三四个品牌采购，“每一个品牌商就有几百种面料选择，如果多品牌采购就很难把握。高级定制最重要的还是技术和服务，面料上要有所取舍。”刘丹说。

　　而且，对突发状况的应对也是卡尔丹顿的设计人员需要具备的能力，比如一块面料整体品质没有问题，但却有些瑕疵，设计人员就会做一些贴花或者绣花，不仅不会影响品质，而且还能使产品增值。

　　借助外力 严控质量体系

　　 “要手工操作的产品能确保达到统一的标准和质量体系是个难题。”

　　而与所谓“技术提供商”的裁缝店小规模的生产模式不同，卡尔丹顿的高级定制追求的是大规模、小批量、高质量——这也是手工和机器高度结合的产物。

　　比如利用CAD软件进行电脑制版，前端市场人员把数据输入数据库，后期制版人员就可以迅速使用电脑进行处理，这相比于人工要更精确、效率更高。“这个是成衣标准化作业通用的系统，现在也用来提升高级定制的服务质量。”刘丹说。

　　借助于机械操作并不等于工业化生产，高级定制的规模化同样也依赖于机械技术的创新。比如高级定制中需要熨烫工艺，以前用的都是烙铁，现在则被质量更好的压烫机所替代，后者也会使肩部定型更加挺阔。

　　“这也是历史悠久的意大利手工工厂优于中国同业的一方面，”刘丹以卡尔丹顿在意大利高级定制的代工厂为例说明，“前者能够借助于更多更先进的工具，做到进一步的量化和工具化，而只有善用工具才能达到规模化和批量化。”

　　但是，符合条件的工厂少之又少，据悉，目前卡尔丹顿在全球高级定制的代工厂仅有4家，每年的产能不超过1万件套。基于三方面的考虑来进行全球的订单分配：一是采取就近原则；第二个根据产品不同进行分配；第三个就是根据顾客偏好，委派其专门指定的某个师傅进行加工。

　　尽管规模尚小，刘丹也坦陈，“由于主要是手工操作，如何能确保产品达到统一的标准和质量体系，仍然是个难题。”在外包生产的同时，如何强化对产品质量的把控？

　　首先是一些硬性指标，包括工艺、品质标准，各个环节的技术标准等整套的质量管理要求会以手册的形式发给供应商，而且会不断进行修正，比如目前就计划调整手册中的环保标准，比如染色的染料选择，使用方式以及选址等。

　　与此相比，一些潜在的风险更需要防微杜渐。比如由于人员变动而带来的手工质量的不稳定性。相比来讲，意大利工厂的员工年龄都比较大，都是老手工艺者，工艺和手艺都保持了一定的水准，传承性特别好；而国内工厂的情况则没有这么乐观。

　　因此，除了设计工艺和技术之外，刘丹表示，在选择工厂时更看重理念的一致性。以卡尔丹顿在天津的一家工厂为例，该企业自发限量生产，认为“过量就会影响产品质量”；而且，还不断投入环境建设，不惜牺牲所谓的效率和速度来构建企业文化，改善工作条件。在刘丹看来，这样的软环境更有助于制作手艺和产品质量的保持和提高。

　　基于上述考虑，卡尔丹顿在管理上也采取一些柔性措施。比如，主动为供应商提供一些条件来实现技改，或者来帮助企业进行融资，还会根据市场状况相应地对加工费做出适当的上调，同时邀请专家或者体系标准认证公司来做现场的指导，帮助生产企业加强员工的忠诚度。“这对保证产品的品质来说必不可少，是品牌商所必须要付出的品质成本。”

　　与此同时，卡尔丹顿还建立了一整套的订单跟踪制度，形成了团队责任制。每个项目都由包括客户代表、技术顾问、形象顾问的整个团队全程跟踪，从下单、选料，一直到工厂制作、沟通查看、验收，需要深入到每一个单品去跟单，尤其是生产采购人员，每周都要去工厂沟通交流，甚至还会驻厂。“订单出现什么差错，量取的尺寸存在出入，返修率等都要纳入员工的KPI考核，只有责任落实到人头上，才会真正发挥效果。”

　　寻求增值 延伸服务链条

　　“到最后做出来的不仅是一套衣服，而是一套服务。”

　　在刘丹看来，高级定制服装与成衣相区别的最重要的一点就是服务体系。“服装并不是一个高技术产品，而是高附加值产品，这种附加值就体现在服务上。”

　　卡尔丹顿曾经为博鳌亚洲论坛和APEC工商领导人峰会提供礼宾服饰，在此过程中刘丹发现，中国企业家在国际级别的正式会议上着装存在两个问题：一是不太适合当时的商务情境；另外是体现个人和企业特质的服饰比较少，缺乏变化。

　　这种现象正在慢慢改变，卡尔丹顿服务体系的打造把形象顾问设计放在首要位置，为此还成立了包括意大利著名国际定制大师Vittorio Belvederesi（曾为意大利歌唱家帕瓦罗蒂等各界名流进行服装设计）、世界裁缝大师联合会“金剪刀”奖获得者尹春元在内的“大师团队伍”；着力打造售前服务体系。

　　而在制作过程当中，客户也存在很多个性化的要求，比如有的消费者不仅要求服装面料稀有、全程手工制作，还需要亲临现场，“到最后做出来的不仅是一套衣服，而是一套服务。”

　　发挥个性服务的空间还有很多，比如在售后服务中，针对一些服装需求量比较大，商务活动比较频繁的客户，卡尔丹顿推出了定时专送的业务，按照客户需求把服装在指定的时间送到指定的地点，并以全国在内的500家店铺、分公司和经销商来延伸自己的服务网络。

　　“高级定制面向高端客户，因此客户的数据严格保密，并不进行联网服务；而是通过高级定制的VIP服务管家的专享通路，从总部或者大区向下委派执行。”刘丹说，专享通路是24小时的服务热线，包括其在内的上至高管，下至普通工作人员都要求随时待命，接到客户要求之后，首先根据其所处环境、遇到的情境进行形象设计指导，然后告知公司的营运中心，由后者通知距离客户最近的店铺做好量体裁衣的准备，那么当客户到达，就可以即时提供便利服务。

　　不仅如此，卡尔丹顿的服务还延伸到了服装之外，比如其他产品的代购。“为客户做一套谈判系列的服装，完全可以再为其准备一些谈判系列的签字笔。”刘丹表示，“服务体系的打造是卡尔丹顿高级定制的重点项目；而高级定制业务也将推动整个服装产业的转型升级。”