潘红梅：汽车自主品牌如何撑竿跳

　　除技术之外，国内汽车自主品牌还应从并购国外汽车品牌中学到什么？自主品牌如何靠提升品牌、产品质量和服务水平来实现“撑竿跳”？

　　■ 潘红梅

　　拥有64年品牌历史的萨博汽车，在去年年底最终未能逃脱厄运，瑞典法院批准了其破产申请，还把中国的庞大集团和青年汽车拉下了水。对此，青年汽车表示：我们得到了瑞典萨博全新开发的凤凰平台技术，也算是“物超所值”。

　　曾经靠从低端市场切入，在技术上依靠模仿或“逆向工程”而保持较快发展速度的汽车自主品牌，近年却不约而同地陷入发展瓶颈。其中，缺乏核心技术是汽车自主品牌最大的短板之一，海外并购被认为是自主品牌获取先进技术与管理经验的一条捷径。一时间，海外并购、合资成为自主车企竞相追逐的潮流，它们希望通过“站在巨人的肩上”，实现品牌建设的跨越式发展。

　　“凤凰平台”价值几何？

　　通过海外并购，汽车自主品牌能否如愿以偿地借力弥补技术短板？

　　以“凤凰平台”为例，一方面，萨博汽车具有强悍的产品性能，尽管其老东家通用汽车已经将其研发体系在一定程度上掏空，但萨博汽车毕竟有着深厚的研发底蕴。对自主品牌而言，如果运用得当，可以在一定程度上了解世界级汽车企业的研发、设计流程和标准，弥补与合资品牌在技术上的差距。但从另一方面看，“凤凰平台”只是一个硬件平台，驾驭这一平台的人才已经被瓜分殆尽，而人才恰恰是汽车自主品牌另一个大的短板。因此，青年汽车从“凤凰平台”获得的价值有限。

　　长期以来，人们有一个共识：自主品牌与外资品牌最大的差距是在技术层面，但我国汽车工业一直奉行的“以市场换技术”策略却遭遇失败。今天，合资品牌甚至占据了超过80%的市场份额，有的合资品牌企业甚至取消了“研发部门”，这其中的原因是什么？确实，技术是自主品牌的主要短板之一，但这个“技术”并非单纯物理意义上的技术。

　　事实上，汽车企业立于不败之地的关键在于其技术管理能力与生产管理能力。技术管理能力是指汽车厂商根据市场需求，整合技术资源，推出正确产品的能力，是通过人才和制度实现的。生产管理能力则是指确保汽车产品稳定、可靠，将正确的产品转化为可靠产品的能力，是通过设备和技术保证的。国内汽车自主品牌要在竞争困境中破局而出，就必须着手强化这两方面的能力。

　　品牌突围

　　面临消费环境(二次购车时代的来临)和产业变革(比如新能源汽车)的双重挑战，除技术外，中国汽车自主品牌应在哪些方面为品牌加分呢？

　　对品牌重新定位

　　汽车自主品牌能否在逆境中实现突破，很大程度上取决于其市场定位是否精准。恰逢国内汽车普及(首次购车)的大环境，自主品牌切中了消费者在功能性和适用性方面的需求，往往从低端产品或微型车起步，转而制造更高级别的车型。随着进入一次购车与二次购车的过渡时期，汽车自主品牌必须对原有的定位进行提升或重新定位。然而，自主品牌汽车不应轻易放弃原有的定位，而应当逐渐提升产品品质，与消费者强化情感沟通。比如，奇瑞原本已经选定了做全球小车之王的定位，后来却在政绩的压力之下转而同时发布四大品牌，在战略上选错了目标，从而导致业绩下滑和战略迷失。

　　建立多品牌架构

　　随着消费需求日益个性化、碎片化，像福特当年依靠一款T型车打天下的日子已经一去不复返。典型的市场细分方式是通过车的级别进行细分，或者通过价格进行细分。汽车自主品牌企业已经学会根据不同的细分市场，推出不同的品牌。比如，吉利汽车目前主打的帝豪、全球鹰以及英伦等品牌分别覆盖了高、中、低端市场。

　　需要注意的是，市场细分并非越细越好，这需要考虑企业的资源状况。毕竟每个品牌都要消耗一定的资源，在企业整体资源状况有限的情况下，企业应当考虑如何为每个品牌提供最大的资源，确保每个品牌的成功。曾经高歌猛进的奇瑞近年放缓了前进的步伐，一个重要原因就是品牌过多。目前，奇瑞的子品牌数量竟然超过了30个，在实力本来就不如合资品牌的情况下，分配到每个子品牌上的资源必然极其有限，大多数子品牌必然难以存活。相比之下，国内汽车自主品牌江淮、长城、吉利等推出子品牌的速度相对稳健一些。

　　对自主品牌而言，进行产品细分甚至再细分是必要的，不过要确保集中优势资源进行推广，确保推出一款成功一款，从而在满足不同细分需求的同时，不断以子品牌拉动母品牌的发展。

　　实现品牌文化体系对接

　　在企业文化方面，中国汽车自主品牌还缺少中国特色的汽车文化。纵观世界著名汽车品牌，无不建立了强大的品牌文化。比如，福特汽车以“百年伟业”为核心的积累与底蕴，通用汽车的“底特律汽车文化”，丰田汽车以精益管理为代表的企业文化等。

　　对自主品牌而言，通过并购获得技术固然有其价值，但更应该学习知名品牌深厚的文化底蕴，逐步建立起自身的品牌文化和企业文化。唯有如此，自主品牌才能实现从量变到质变的跨越。目前来看，并购之后自主品牌最为头疼的问题便是文化对接问题。另外，如果自主品牌采用杀鸡取卵的方式去透支这些知名品牌的资产，不仅难以学到这些品牌的文化、管理经验等，甚至连技术、工艺都很难学到手。

　　提升产品质量

　　自主品牌的口碑不如合资品牌，一个重要的原因就是前者的产品质量不如后者。产品质量是品牌的基石，与其盲目追求品牌，倒不如扎扎实实提升产品质量。在这方面，自主品牌要向丰田学习。丰田的总裁曾经说过：“丰田不造低档次的车，而要造高品质的车。”丰田通过各种成本控制手段把“湿毛巾拧干”，也就是通过精益管理来保证产品品质。

　　通过多年的“半研半仿”，自主品牌汽车尽管在外观上有了很大进步，但在一些细节、关键工艺上与合资、外资品牌尚有不小差距。自主品牌通过对竞争对手的“逆向工程”而开发产品，在产品上市初期不能完全理解这些产品的设计理念、技术要求。同时，迫于竞争压力，自主品牌汽车不可能像一些外资品牌那样进行数百万公里路试，于是，把更多的问题留给了用户，让用户去发现新车的质量点(质量缺陷)。最糟糕的是，汽车自主品牌缺乏对用户抱怨的跟踪、采集和反馈系统，不能将用户抱怨很好地应用到产品的持续改进中去。

　　从“逆向研发”到“正向研发” 

　　2010年，中国超越美国成为全球最大的汽车市场，在规模扩张的同时，国内车市也缓缓步入了二次购车时代。相比首次购车，消费者在二次购车时更加懂车，通常会进行升级消费，更加注重产品的个性或品质。在这样的大趋势下，自主品牌原来的低端路线面对严峻挑战。自主品牌的当务之急是抓住市场规模日益壮大的契机实现产业升级，研发出自己的核心技术。 

　　创业之初，自主品牌通常采用 “逆向研发”模式(又称为“逆向工程”)。具体来讲，就是对合资品牌某一车型的零部件和基础设计进行测绘，然后再进行仿制。受制于技术，自主品牌的创新能力极为有限。比如，自主品牌企业在设计图纸的时候，通常是在合资企业车型图纸的基础上，对大灯、装饰件等细微的地方进行修改，原车型的主体都没有发生变化，新设计的车型里都能看到原车型的影子。而实际上，由于仿制无法保证技术的连续性和完整性，所以想单纯通过仿制模式来提升技术水平是非常困难的。

　　在逆向研发的模式之下，中国绝大多数自主品牌汽车企业在发展的最初几年，大都把利润用于扩产、增资等，仅拿出来很少部分用作研发。据2011年《全球整车和零部件企业研发投入排名》统计，国内在研发投入上处于前几位的东风、上汽、比亚迪三大企业的研发投入总和为49.9亿元，这相当于丰田汽车一年研发费用的1/16。

　　“逆向工程”适合汽车工业起步阶段采用，今天的巨头如丰田、现代等品牌也走过这一路径，但是走过起步阶段之后，就必须走入自主研发模式。模仿是一柄双刃剑，若自主品牌沉迷于模仿太深而不能自拔，这些品牌的发展前景就令人担忧：模仿永远是跟在别人后面，却不能实现对竞争对手的超越。相比之下，目前吉利汽车在研发模式转型方面进行了有益的尝试，其推出的帝豪品牌已经取得了不小的成绩。 

　　持续提升服务力

　　从2002年国内汽车市场“井喷”之后，抓住汽车普及、国家政策等战略机遇，奇瑞、比亚迪、吉利等汽车自主品牌都实现了超常规的发展。在取得“火箭式”发展速度的同时，自主品牌多了几分浮躁与冒进，为销量的快速发展付出了一定的代价，其中之一就是服务质量的下滑。由于发展时间短、技术落后等原因，自主品牌与合资品牌存在系统上的差距。自主品牌在并购国外品牌时，不仅应当学习其产品工艺、整车设计等“硬实力”，更应当学习其“软实力”，比如服务等。

　　自主品牌的服务能力透支主要表现为三个方面： 

　　1.与渠道成员的关系紧张。2011年，自主品牌与经销商的关系普遍出现紧张局面，这里有两方面原因：首先，限购政策限制了消费能力，对自主品牌产生了负面影响。其次，自主品牌本身品牌力较弱，部分经销商“嫌贫爱富”转而投向合资品牌的怀抱。面对这样的不利局面，自主品牌应当与经销商组成平等、共赢的“利益共同体”，为经销商做好服务工作，提升经销商的满意度和积极性。

　　2.服务渐成短板。比如，在渠道和销售管理上，与强势合资品牌不同，吉利为了获取市场份额，将最大利润留给了经销商。吉利对经销商的资金投入、店面建设等方面的要求也远低于标准4S店的要求，这使得吉利的销售渠道得以快速扩张，为市场份额的提升创造了更为有利的条件。对自主品牌而言，应当建立多层次的服务体系，在一线城市，应当建立4S标准的体验店，而在三、四级市场，可以建立3S/2S标准的服务体系，简化服务流程，强化服务质量，使服务真正成为自身的竞争优势。

　　3.缺乏危机管理能力。对汽车品牌而言，如果产品出现问题，召回是一项重要的服务。然而，不少自主品牌认为这有损声誉，这是一个误区。召回代表的是一种企业责任，从长远来看，反而有利于产品质量提升和企业长远的发展。统计显示，2011年共有67例汽车召回，进口品牌召回37次，而自主品牌仅有1次召回，这体现了自主品牌在召回制度和服务水平上与合资及外资品牌的差距。

　　整合全球资源

　　无论是吉利收购澳洲变速箱企业DSI和沃尔沃，还是“双庞”收购萨博，再联想到稍微早一些的南汽收购罗孚汽车，都是值得肯定的，这些都是自主品牌在国际化视野上的有益尝试。其实，自主品牌能否成为真正意义上的品牌，关键在于能否打造出符合国际标准的产品，仅靠闭门造车很难实现。通过并购国际品牌，自主品牌可以建立国际化的视野，这也许是并购最大的价值。

　　另外，自主品牌“站在巨人的肩膀上”之后，还可以借助对方的品牌声誉以及销售网络进入更多的国际市场，这是自主品牌成长的必由之路。尽管背靠一个巨大的国内市场，自主品牌仍应当努力进入发达国家市场，至少也要进入中国周边的东南亚市场。通过并购沃尔沃等品牌，自主品牌可以通过这些品牌的影响力以及可利用的销售渠道进入国际市场，从而开始国际化的布局。

　　总之，汽车自主品牌在合适的时间采取品牌并购不无裨益，尽管有许多的问题，但仍然有很大的战略机遇，因为国内汽车市场实在是太大了。

　　面对二次购车时代的来临和汽车业的产业变革，国内汽车自主品牌应适时进行重新定位，根据自身资源建立多品牌架构，并逐步建立企业和品牌文化。

　　“逆向工程”适合汽车工业起步阶段采用，但靠模仿不能实现对竞争对手的超越，走过起步阶段之后，汽车自主品牌就必须走入自主研发模式。