整合NEC 联想文化浸透

　　吕静 侯雪莲

　　关键问题

　　面对日本市场较为封闭的问题，中国品牌如何顺利进入？公司并购后的各方整合问题如何解决？

　　活力因子

　　联想之前有收购IBM的经验，会对整合NEC有非常好的借鉴作用。市场占有率快速增加，公司规模逐渐扩大从而降低了成本开支。

　　联想日本公司会议室的使用率非常高，采访结束时间刚到，门外已经站满了下一轮会议的参会人员。

　　2011财年第三季度财报数据显示，日系企业哀鸿遍野，而日本国内最大的PC品牌NEC的营业额却逆市增长5%，利润有几千万美元，利润率高于联想全球利润的平均数。这一组数字令联想集团董事长杨元庆颇为兴奋。在他看来，联想对NEC PC业务的收购正向着好的方向发展。

　　以规模削减成本

　　联想于2011年1月27日收购NEC PC业务。收购之前，联想在日本的业务主要来自2004年并购的IBM PC业务，并集中在商用领域，IBM当年在日本的ThinkPad全球研发中心也被保留下来。并购NEC 之前的两年，联想在日本市场占有率实现了两倍的增长，2009年是4%，2011年是8%。

　　“联想与NEC公司合并最大的目的就在于加强联想在日本的市场基础。” 联想日本分公司高级总监、管理运营官留目真伸说。与NEC合并后，联想PC在日本的市场占有率是27%，是压倒性的市场第一位，第二位是富士通。

　　杨元庆认为，“对NEC的并购和对IBM的并购有异曲同工之处。”并购前联想都做了深入的分析研究。联想认为，在日本市场，NEC是一个接受度高的高端品牌，能够比别的品牌卖出更好的价格。之所以长期亏损，主要是成本太高，一是材料的成本高，二是自己的开销比较大。

　　并购之前，NEC按照联想的要求裁减了三分之一的员工；并购后，NEC分享联想在规模采购的成本优势，在费用、人员成本等方面也进一步缩减开支，这些都对NEC改善盈利起到了至关重要作用。

　　“NEC有自己的优势。比如其本土品牌形象更有利于与本土消费者交流，在研发方面可以更精准地应对日本特有客户的服务方式和流程。NEC在日本也有工厂，可以更快速地满足某一部分日本国内客户对产品定制化的要求，这是联想所不具备的。”留目真伸说。

　　文化整合的深义

　　联想创始人柳传志在总结与IBM并购经验时曾表示，“企业并购最大的困难是文化整合。”那么联想是如何将“联想之道”嫁接到NEC的文化中呢？

　　文化差异必然存在。NEC是一家典型的日本企业，比如在人事方面实行终身雇佣制度、年功序列制度等等，这方面与全球化的联想公司是迥然不同的。

　　据说，两家公司管理层刚开始聚到一起开会时，就表现出明显的差异。来自NEC公司方面的管理层年龄偏大，基本上都是50岁以上，甚至60多岁，几乎没有女性。讨论的时候，NEC方面发言的人基本上地位都是相对比较高的，其他人就基本上不说话。

　　而联想公司在开这样的会时，出席人基本上都是带笔记本电脑过来，发言的时候要参照些数据和资料，自己做笔记，这是比较普遍的方式。但是NEC公司的管理人员，一般都不带电脑过来，只带纸，用的资料也都是纸版的。

　　日本的员工多数比较沉默，不太愿意表达自己的观点。在联想这种方法是行不通的。每次会议每个人都有事前明确讨论的方向，说出自己的想法，在反复讨论基础上形成共识，然后快速决策、付诸行动。

　　对此，联想采取的办法就是多沟通，比如以召开晚餐会等形式加深理解，然后达到合并的目的。在这个过程中，弄清楚哪个人负责哪个方面，然后形成共识。“好在联想之前有整合IBM的经验。”留目真伸说。