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家电业“寒冬”被夸大

http://msn.finance.sina.com.cn 2012-03-13 03:39 来源: 21世纪经济报道

  丁磊

   家电下乡、以旧换新等促进家电消费的政策退出后,家电业生存状况到底如何?

   3月9日,全国人大代表、格力电器总裁董明珠接受本报记者专访时表示,“家电行业并未出现寒冬,只是大家把这种说法夸大了。

   企业在政策退出后感觉没有竞争力,甚至出现亏损,根本原因在于企业没有真正掌握核心技术。这种企业的品牌也只是靠政策存活的品牌,并非受消费者尊重的品牌”。

   此前一日公布的格力电器(000651.SZ)年度业绩快报显示,2011年格力电器实现营业收入835.95亿元,同比增长37.48%;净利润52.45亿元,同比增22.67%。

   作为两会的“明星”代表,董明珠被苏宁电器董事长张近东戏称为“一位强势的女企业家”。对此,董明珠微笑着回应称,“说他霸道的也比较多。在我们的合作中,还是需要彼此的相互理解”。

   格力库存正常

   《21世纪》:回顾格力电器2011年业绩,第一季度同比增长68%,第四季度同比增长仅18%,如何看待这种变化?

   董明珠:这种变化与政策变化和出货安排等因素有关。其实,应该看整体的营业状况,我们全年实现同比30%多的营业增长,在2011年的三、四季度,由于政策和行业的原因,全行业众多企业业绩下滑,我们反而实现了约20%的同比增长。

   《21世纪》:我们注意到空调业整体存在2000多万台库存的数据,不知道这个数据是否可信?格力的情况如何?

   董明珠:我也看到过类似的数据,但是,其实这类数据很难统计。对于格力而言,我们库存最低的时候,仅有20万台。20万台库存意味着,我们实际上已经在渠道中缺货了。对于全国市场而言,我们存在100万台库存是最合适的。

   我可以告诉你,我们现在的库存状况是处在合理状态之下的。但是,高库存的存在,确实会影响到企业的发展,现在很多材料价格都在下降,这样就面临在材料价格下降过程中,过去产品如何处理的问题。

   《21世纪》:为了消化库存,行业内很多企业也在和终端零售商合作降价促销,不知道格力会不会卷入价格战?

   董明珠:价格战年年喊,实际上,厂家搞价格战就是希望消费者来买自己产品。但消费者现在已经聪明了,他们不会只选择那些一时便宜三五百元,而后续维修等却很麻烦的品牌了。现在的空调产品能效区别很大,很多消费者已经意识到,购买优质产品,一年省下来的电费也会比三五百元还多。

   这么多年,格力没进行过价格战。不过,我们也在努力争取产品价格让消费者满意。我们采取的唯一手段就是靠规模,减少单台利润,而总体利润却能够增长。

   如何实现2000亿?

   《21世纪》:格力电器提出了2000亿的目标,这一目标是如何制定的?

   董明珠:格力2011年的数据是接近840亿元,同比增长30%多。以这样的增长速度,2012年,格力超过1000亿毫无悬念。未来3年也就是“十二五”末期,格力实现2000亿元销售目标,这个承诺早了一点,但对于我们而言也是必须要做的。“十二五”末期,格力会力争实现利润100亿元、税收100亿元,而2000亿元目标估计没问题。

   《21世纪》:格力未来如何通过空调单一产品实现2000亿?

   董明珠:2006年的时候,我们和第二名的差距是13亿元,现在我们之间的差距是250亿元,这些增量都是消费者提供。我们在家用空调市场的份额已经有37%了,新增加的1000多亿元,也是消费者说了算。

   当然,这个空间需要我们自己去寻找。我们的原则仍然是专业化,打垮自己的过去,创造新的格力。格力在商用空调还差很多,未来3年,做个三五百亿元没问题。此外,我们的离心机产品的订单,由于产能不足的问题已经无法正常供货,新签订单至少要2013年1月才能供货。

   《21世纪》:有言论称空调业的产能已经过剩,整个行业会不会触碰到天花板?

   董明珠:对于格力而言,虽然我们占据着市场排名第一的份额,但是,我们并没有感觉到产能过剩。我们现在一年4000万台的产能,仅是能够满足我们自己的需求,我们在湖北、河北等地仍然在扩充产能。此外,我们很早就想进入商用空调领域,但是,最难突破的就是它的技术。别人不会卖,所以,唯一途径就是靠我们自己去研发。

   国际化棋局

   《21世纪》:很多国内企业去海外扩张,采用的是并购的方式实现,格力在这一方面有无计划?

   董明珠:每个企业有每个企业的策略,所以不能说我去兼并就是最好的。我们也看到TCL兼并收购汤姆逊彩电业务,但我们还没看到很多成功案例。现在国际化需要转变一个观念,国际化是改变人类生活,不是走出去就强大了。

   《21世纪》:格力电器的国际化面临哪些挑战?

   董明珠:挑战还是很多的。我们有一个例子很典型,那就是巴西市场。当初这个市场让我们非常痛苦。因为我们觉得格力是一个当地人非常喜欢的品牌,所以,最终还是坚持下来了。

   这其中遇到比如说管理的问题、国情的问题、相关法律知识普及问题、外派管理人员的管理(巴西腐败)问题等等。现在巴西已经很好了,我们在国际化上,遇到很多不可预测的、不可想象的问题,但最终都一一去克服了。

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