葛培健:深化内控是一把手工程

　　一把手的素养、品行决定着企业的战略高度，同时也决定了内控体系的建设深度和执行效果

　　文|葛培健

　　作为国有控股上市公司，浦东建设2003年上市以来坚持不懈地围绕“夯实主业基础、加快转型发展”开展内控体系建设。公司是最早引入内控体系的上市公司之一；入选首批公司治理板块；2011年被证监会作为内控规范试点单位。公司的内控体系建设成果可以概括为“四个一”：构建了一个内控体系建设的基本框架；营造了一种内控制度的执行文化；规范了经营业务环节内控的一套标准；形成了防范重大管理缺陷发生的一项内控机制。

　　治理与内控齐头并重

　　如何有效进行内控体系建设，我们的体会有六个方面。

　　首先，注重治理结构建设。建立股东会、董事会、监事会和经理层权责明确、相互制衡、规范运作的治理结构，这既是内控的重要组成部分，也是内控建设的实施基础和核心保证。内控环境方面，既强调决策保障机制的顺畅，又注重决策权利的合理分配和有效制约。

　　其次，注重审议决策程序。规范的决策程序是内控的具体形式，是防止利益冲突的重要机制、破除干部权力观念的重锤。公司在“三重一大”风险管理时，分别由董事会战略决策、提名薪酬考核和审计与风险管理委员会审议，然后报董事会、股东会讨论决策。董事会授权经营层在其授权范围内，按照经理议事规则开展日常生产经营管理工作，以消除内部人控制现象。

　　再次，注重坚持经营敏感领域不相容职务分离。设立采购招标中心，中心是纪委监管下的独立机构，中心分管领导是纪委书记，目标是将大宗原材料、A类固定资产由采购招标中心集中、公开招标，把招标职权与使用部门相分离。公司还建立电子采购平台，对招标的过程、文档、评标结果实现数字化管理，增加招标透明度。出台资金分级审批制度，设立业务部门、主管部门、主要领导分级审批制度，付款根据付款计划，严控计划外付款，并采取特殊支付计息结算手段。严控资金管理，有效规避经营风险。设立职务消费制度。对高管的职务消费实行“预算定额、超额自付和定期公开”的阳光管理机制。实行干部交流和重要岗位轮换机制：公司对关键岗位，如采购、会计、经营、行办、招投标等岗位定期实行岗位轮换，确保关键信息、技术不被一个人长期垄断。

　　第四，注重建立系统完善的内控管理体系。坚持完善公司治理与内控制度建设齐头并重，努力构建高效运作、有效制衡的监督约束机制。1.落实内控管理机构。在董事会领导下设立风险控制管理部，负责内控体系、制度的完善及内控运行情况的考核与检查。风控负责人由董事会直接任命，董事会负责对风险管理部工作的考核。2.将内控管理纳入公司的绩效考核。董事会对总经理、财务负责人和风控负责人的考核引入应收账款、存货等重要财务质量指标；经营层对职能部门、事业部、子公司实行内控考核，让每个管理部门和经营实体都肩负内控评价、内控考核的压力和责任意识，考核分值2011年升到10%。3.强化内控制度执行。公司强调一把手带头遵守；中层干部作为关键技术、信息的掌握者，对上负责、对下引领；基层员工养成严格按照规章制度要求操作的良好习惯。4.持续完善内控管理制度。今年在内控制度的基础上制定风险数据库和员工内控手册。5.建立风险预警和责任追究制度。在《风险数据库》中明确判断风险大小的经济损失指标及资产损失责任处罚的类别。

　　第五，注重引入“外脑”，强化实时监督。构建“业务部门、法律部门、审计部门、中介机构”四位一体的风险管理体系。风险管理部实行日常和中期检查，向审计与风险管理委员会定期提交内控自我评价报告；业务部门提交内控自我评价报告；借助“第三只眼睛”的力量，建立法律顾问制度、外部体检机制，积极构建由企业决策层主导、内审部门监督和外部内控专业机构协同、会计师事务所专项审计、全体员工参与的风险责任体系，对风险管理进行适时的质询和修正，把基础管理作为内控的永恒主题。同时注重内控问题的整改。针对内控检查中暴露的突出问题，纳入考核，强化整改，注重落实。

　　第六，注重构建人人都是风险责任人的内控文化。把内控和风险意识与廉政教育相结合，融入企业文化。坚持宣教优先，营造人人都是风险责任人的氛围，使制度执行不留盲区和死角；建立“不敢违、不能违、不愿违”的自律机制，对干部员工加强学习教育，明确禁止性条款，通过廉政承诺和制度约束形成自律机制；要求领导干部带头执行制度，一级做给一级看；照章办事必须靠强有力的控制手段和惩戒机制。

　　“善待”内控创造价值

　　深化内控建设是企业“一把手”工程。火车跑得快，全靠车头带。一把手不重视就会虎头蛇尾，雷声大雨点小，到后来“竹篮打水一场空”。一把手必须带头身体力行，发挥率先垂范作用。无论从评估企业风险级别的角度，还是从董事长作为上市公司第一责任人的高度，无论从规范制衡企业领导人权利运行的深度，还是从推进内控体系建设力度而言，都需要一把手有深谋远虑的远见和虚怀若谷的胸襟。一把手的素养、品行决定着企业的战略高度，同时也决定了内控体系的建设深度和执行效果。

　　深化内控体系建设是企业系统工程。内控体系建设需要系统化设计、项目化推进、执行力评价，必须从横向、纵向整体推进、全员参与，积小胜为大胜。公司从2006年起启动内控体系建设，每年围绕内控体系建设的年度目标包括战略定位、机构设置、系统培训、作业实施、检查评估五个环节，有序推进。今年围绕“内控制度升级改版”、“内控手册及内控操作流程”和“风险数据库”进行第三次修订任务目标，与《企业内部控制配套指引》进行对标，要求全员参与，不仅考虑业务、资金的业务环节，而且还考虑了“投融资管理”、“科技研发管理”和“履行企业社会责任”等几个方面，丰富了内涵，扩大了内控的范围。

　　深化内控体系建设是企业持续改进工程。内控体系建设是企业管理永恒的主题、遗憾的艺术，是企业动态风险跟踪、动态评估、动态管控和动态反馈的过程，应该用持续发展、追求卓越的眼光去审视，绝不能急功近利、一蹴而就。内控建设总是处于“待完善”而不是“最完善”的过程，总有不尽如人意之处，因此须注重与时俱进、持续改进。

　　深化内控建设是企业价值创造工程。按照机会成本理论，规避风险其实就是创造了价值，因此内控建设不能与风险管理完全割裂开来。要用辩证的观点“善待”内控建设，用投资的精神去培育内控体系，用发现的眼光去“欣赏”内控价值，用超越的心态去“驾驭”内控的方向，那么其价值创造功能便会跃然纸上。

　　(作者系上海浦东路桥建设股份有限公司董事长)