柯达重生路：落后企业基因致神话陨落

　　文|高天宇

　　柯达神话的陨落不仅仅是发展战略转型缓慢所致，更深层的原因是其落后的企业基因。如果企业不能根据消费者要求去创新，最终只能落入没有市场的空头革新

　　进入2012年，胶片时代曾经的全球领军者柯达申请破产的消息开启了人们关于企业世界末日的讨论。柯达，这个曾经在胶片时代占据全球绝对主导地位的龙头，在数码相机的发展洪流中陡然跌落。自1997年后(除2007年一年外)，公司再无盈利记录。而柯达提交的破产重组申请文件显示，其现有资产为51亿美元，但债务高达68亿美元，已经资不抵债。柯达的没落源自其对数字时代快速崛起的漠然，是其偏执发展战略的必然结果。对自身技术创新的痴迷，葬送了柯达将技术优势转化成市场优势的机遇。作为全球数码摄像设备的创造者，柯达可谓是“起了个大早，赶了个晚集”。在当下的产业格局中，柯达或许只有两条路可以走。

　　家道中落

　　自1880年乔治？伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立伊斯曼干版制造公司以来，柯达公司一直是全球影像产品创新的引领者。胶卷诞生后，柯达迅速占据了全球三分之二的市场份额，是毫无疑问的绝对王者。1930年，柯达占世界摄影器材市场75%的份额，利润占这一市场的90%；1966年，柯达公司的海外销售额达到21.5亿美元，在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位；1975年，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额；2002年，柯达的全球营业额增至128亿美元，全球员工总数约7万人。

　　能够长期占据全球影像领域的龙头地位，柯达自然有其绝招——强大的技术创新能力。进入数码相机时代，柯达也是当仁不让的先驱。1975年，柯达实验室研发出全球首台数码相机，并将其用于航天领域；1991年推出了基于尼康技术的首款数码单反DCS 100专，像素数达到130万；1995年发布首款傻瓜型(Point and Shot)数码相机供非专业摄影者使用；1998年开始生产民用数码相机。可以说，柯达是数码影像的发明者。数据显示，柯达曾参与了数码相机崛起的每一个细节，在其拥有的超过10000项专利中，有1100项的数字图像专利组合，远超其他任何一个同行。

　　但是技术创新上的领先，并不代表着市场上的领先。在全球影像业快速切入数字时代后，由于发展战略尚未厘清导致产业重心偏差，柯达公司的产品发展重点长期围绕着已有的胶卷、印像和冲洗业务打转，压制了数码相机的进步。即使在摄影技术从胶片化向数码化转型的趋势十分明显时，柯达依然沉溺于传统胶片，无法扭转全球胶卷消费市场以每年10%的速度急速萎缩的颓势，直到不得不关闭生产了74年的胶卷工厂。

　　自此柯达迈上了缓慢的战略转型之路，其家道中落的速度也不断加快。消息显示，柯达对业务结构进行了重组，将其业务部门从三个减少至两个，重组后的两个部门分别是商业部和消费者部。他们将吸收公司胶卷部门的部分业务，同时还将大力发展新的打印技术。

　　时至今日，柯达的负债高达68亿美元，而其资产总额仅为51亿美元，其市值也从历史峰值的310亿美元，降至今年年初的1.75亿美元。十余年间，柯达总市值蒸发超过99%。

　　一个技术偏执狂，并未开拓出乔布斯式的创新神话，反而陷入了市场衰退的泥潭中不能自拔，柯达创新神话也随之破灭。

　　龟速中兴？

　　在漫长的转型中，柯达迟缓的反应速度一直被业内所诟病，最典型的就是其与日本胶片业鼻祖的富士迥乎不同的发展之路。

　　富士早在1980年代就预见到数码时代的崛起，并制定了三管齐下的战略：尽可能多地从胶片业务中抽离资金，为数码时代的转型做好准备，并开发新的业务。也许这两家公司都能感受到，数码摄像本身无法给企业带来太大的利润，因为彼时数码业务的利润率的确比胶片低得多，所以产业转型似乎并非必要，但无论如何，在这场新的竞赛中，柯达显然慢人一步。

　　富士的成功转型或许能够提供一些借鉴。化妆品公司一直在推广这样一种理念：可以通过抗氧化成分来保护皮肤，而由于胶片与皮肤的共同性，富士共计开发了20万种化合物，其中约有4000种与抗氧化剂有关。同时，富士还努力为胶片领域的专长寻找新的用途。例如，该公司为液晶平板显示器开发了光学薄膜，成功在全球面板产业版图上谋得一席之地，目前在一种可以扩大液晶显示屏视角的薄膜领域，富士占据100%的市场份额。

　　但从本质上看，柯达神话的陨落不仅仅是发展战略转型缓慢所致，因为其在通过技术创新推动全球个人影像进入数字时代的过程中发挥的作用不可小觑，更深层的原因其实是其落后的企业基因。在柯达们快速发展的时代，企业是全球产业链的中心，企业生产出什么产品消费者就必须被动接受什么产品，而随着互联网时代的快速兴起，产品的相对过剩使消费者在产业链中的主导权不断增强，如果企业不能根据消费者要求去创新，最终只能落入没有市场的空头革新。

　　所以说，柯达要想中兴，首要的就是颠覆原有的产业组织架构，真正形成对过剩时代消费需求敏感的组织结构。同时，柯达采取的战略转型可以分成两部分：一是加快转型步伐，寻求新兴替代性产业。当然，柯达必须加大在数码影像业务上的投入，在当前资本状况不良的情况下，可以通过出售部分下端专利来维持业务现金流。据媒体报道，去年8月，柯达已开始兜售其1100项数字图像专利，这些专利估值超过20亿美元，而这些专利吸引了包括苹果、RIM等公司在内的全球领先企业的注意，足见这一路径的可实施性。

　　二是利用其8000家冲洗打印店优势，将之作为开放性产品流通平台，打造成为业内终端产品及后续服务供应的最大平台。当然，柯达必须在这一过程中进行网络优化，不断提升整个网络体系的运营有效性，最终将自己打造成游离于消费电子专卖渠道之外的专业化的个人影响产品及服务供应商，提供一体化的系统解决方案。

　　路漫漫其修远兮，柯达仍将上下而求索。不难想象，柯达的中兴之路必将像一场龟兔赛跑，先跑的或者跑得快的不一定是最后的赢家，真正走到终点才能最终笑到最后。