关于我国私人银行的发展策略

　　武剑

　　 私人银行业务作为商业银行向富裕人士提供个性化、专业化、高质量和私密性极强的一篮子高层次金融服务，已成为国际银行业务的重要组成部分，是不少国际大型银行的重要利润来源。

　　 私人银行：现状、问题和前景

　　 尽管我国私人银行取得了显著进步，但与国际私人银行相比，还有明显差距。

　　 个人银行业务的发展分为三个阶段：个人理财、财富管理和私人银行，国内银行大多处于第一和第二阶段。我国商业银行从2007年起开展私人银行业务，已迈入第六个年头。目前，已有16家中外资银行在22个城市开设了近200家私人银行机构，管理资产规模超3.5万亿元，形成一个巨大而生机勃勃的私人银行市场。尽管我国私人银行取得了显著进步，但与国际私人银行相比，还有明显差距。

　　 环境制约。目前，国内监管法规体系中，尚未出台单独针对私人银行业务的专门规定。国内私人银行的监管环境存在着“监管真空”和“限制过严”的矛盾。一方面，适用的监管法规主要依据现有的商业银行监督管理法律体系，在投资方向、风险管理等领域并未体现私人银行特点。另一方面，私人银行专营机构牌照的申请方式和准入要求等均有待明确。

　　 业务定位不清。资源分配与私人银行业务定位存在突出矛盾。私人银行的盈利周期较长，单一机构达到盈亏平衡需要6年以上时间，此前经营者要投入大量的资源去建立客户关系和搭建产品服务体系。当前，国内银行市场竞争激烈，业绩压力很大，各业务单元需要为自身发展争取资源。私人银行还处于发展初期，高度依赖行内的资源倾斜，如何确保稀缺资源能分配到私人银行，并在近期指标和远期目标之间取得平衡，是其发展中面临的重大问题。

　　 管理架构缺陷。与国外私人银行不同，我国私人银行多数采用了把私人银行归在零售银行下面，只有民生和中信采用了准事业部制，而真正挂牌的专营机构目前只有工行和农行。过去几年，采用“大零售”模式的建行、交行、招商等业务发展迅速，用最短的时间、最快的速度，把自身的客户资源优势凸显出来，达到扩大规模、占领市场的目的，而施行准事业部制的民生业务发展却陷入困境。然而，这种给私人银行“打激素”的方法却不一定能使其真正强大，毕竟其与零售银行是两个完全不同的概念。随着业务的进一步发展，私人银行归于零售银行可能会越来越多地制约其发展。

　　 产品结构单一。经历了五年多的发展，我国私人银行业务的服务内容仍局限于针对客户资产进行配置，产品主动管理能力和创新能力不足。各银行所提供的私人银行产品结构趋同，个性化、多样化的特征不明显。

　　 服务功能不全。国内私人银行所提供的服务内容与贵宾理财服务重合度较高，盈利仍以手续费和存贷利差为主。国外先进的私人银行提供从“摇篮到坟墓”、从身前到身后的各项服务。除传统零售银行业务、资产管理业务外，还包括各类咨询服务，如为客户提供资产配置规划、退休规划、遗产规划、慈善计划及“管家”式全方位服务，如顶级休闲娱乐服务、艺术品收藏、酒店贵宾式服务等。虽然国内银行也做了服务上的创新，但总体看仍与国际顶级服务标准有巨大差距。

　　 专业人才匮乏。国内私人银行业务的一大矛盾，在于急速增长的客户数量和严重缺乏的私人银行人才。目前在国内私人银行中，客户经理人数严重偏少，一位客户经理服务100位客户是很普遍的现象，而在国外，这个比例约为1：20。国外私人银行都是银行内年老、资深的人在做，而国内私人银行业务人员通常非常年轻，他们可能并不知道富人是怎么生活的，所以那些真正的富人不放心把自己的资产交给这些年轻人打理。

　　 信息技术落后。私人银行涉及大量客户及产品信息，如客户经理设计财富投资管理方案时，需要使用综合信息产品库向客户提供相关金融产品的风险和收益情况，其业务通常具有全球性，因此更加需要构建高效、安全的技术平台及以客户为中心的信息管理系统。但目前国内各行真正实现全球性电子银行服务的机构较少，各机构的信息系统也相互独立，限制了私人银行业务的迅速发展。

　　 改革开放30年，中国经济的全球化程度迅速加深，越来越多的人们积累了足够的财富，这意味着中国的私人银行将拥有一个非常广阔、富有活力的市场。此外，中国私人银行业务的发端，恰好与全球金融危机不期而遇，这在一定程度上加速了中国富人对私人银行服务的接受过程，也催生了一个对中资银行提供的服务很感兴趣的客户基础。与此同时，金融危机让中国的高净值人士越来越关注资产配置风险，这又给我国私人银行机构提出了新的挑战和机遇。面对日益复杂的经济环境和金融产品，全球的富人更倾向于借助专业人士来管理财富，这也给中国私人银行业务带来了发展机遇。

　　 私人银行的发展策略

　　 私人银行不仅在资产管理方面为客户提供优质服务，还要考虑多方面增值服务。

　　 建立有利于私人银行发展的外部环境。在分业监管框架下，银行的投资领域受到严格限制，这对其财富管理能力形成了较大的制约。因此，改革目前的分业经营体制，适度放松金融管制，是发展私人银行业务的制度前提。应适时修改有关商业银行分业经营的法律法规，推进混业经营，鼓励扶持金融创新行为。尽快出台私人银行管理办法，明确定位；全国范围内开放私人银行牌照，允许建立私人银行专营机构；适当放宽经营限制，促进其业务合理创新；对私人银行采取差异性监管；积极探讨成立私人银行子公司的可能性。

　　 明确私人银行的战略定位和实施策略。私人银行业务作为零售业务中的高端，未来10年将成为各行抢占市场份额的制高点。董事会需思考本银行私人银行业务的战略定位和实施策略，进一步加大资源投入与扶植力度，从人、财、物方面加以倾斜；积极进行品牌建设，树立值得信赖的财富管理者形象。私人银行是一整套复杂的系统，必须从经营战略、运营模式及后台支持体系等方面进行全面审慎的思考，探索适合自身特点的发展模式和管理架构。发展私人银行还应实行“走出去”战略，香港一些机构拥有丰富的私人银行经验，还和国内诸多银行有着密切的业务往来和资本联系，可借此搭建境外业务平台，利用其先进的服务、管理和投资经验，为国内客户进行全球化投资，为国内私人银行开辟一条离岸投资的途径。

　　 正确选择私人银行的管理模式。能否快速形成高效的经营模式，在银行内部各条线间建立起业务协调发展机制，是私人银行成功的关键。对于客户基础雄厚的大型银行而言，私人银行与零售银行业务结合更为重要，内部存量客户资产提升，也将是主要的私人银行客户来源。在交叉销售方面，客户转移涉及到各部门利益，因此需设计一套能平衡利益关系的客户转移机制。而对于客户基础相对薄弱的股份制银行，差异化定位可以成为与大型银行竞争的优势，事业部制可能更有利于迅速建立私人银行的差异化服务体系和品牌。

　　 提升产品与服务的一体化程度。私人银行不仅在资产管理方面为客户提供优质服务，还要考虑多方面增值服务。除通常的财富管理外，还为客户提供个性化的法律、税务、会计和不动产投资等多方面的专业意见，及定期提供有关客户的财富分析报告、深度的市场研究报告、最新的市场资讯等传统意义上的金融增值服务。此外，全面的增值服务还包括有关客户及其家庭的生活品质提升建议，结合每位客户的具体需求提供医疗健康服务、机场贵宾服务、子女教育服务、慈善活动、私人医生、国际紧急援助服务，涉及投资、生活、时尚、兴趣、知识、人脉等的各种主题的沙龙等非金融增值体验。此外，我国的私人银行必须把服务对象从个人延伸到家族及家族背后的企业，提供综合性、整体性、长期性的金融服务。唯有如此，我国银行业才能构筑完整的私人银行服务价值链条。

　　 建立一支高效能的私人银行经理团队。国内私人银行业务刚起步，客户数量大幅增长，而人才匮乏使客户经理在每一位客户身上投入的精力不足，服务质量难以保证。在业务扩张阶段，保证服务质量，树立口碑，留住客户是极其重要的。应借鉴国外经验，建立“1+1+N”的服务团队模式，即由客户经理、财富顾问和开放式专家资源组成专业化团队。为此，要寻找一大批符合私人银行特殊需要的全方位人才。客户经理要有诚信、知识广博、个人魅力。客户经理要有品位格调、鉴赏能力、独特眼光、人格魅力，这是做私人银行的最高境界，也是区别于银行其它业务的最大特点。私人银行的客户经理，其任务不是急于求成地向客户兜售产品，重点应放在维护好客户关系上，这需要更好的素质、能力、心态和敬业精神。

　　 建立有效的内部联动和激励机制。加强私人银行条线与银行内其他业务条线的联动。应借鉴汇丰银行集团通过内部合作关系促进私人银行业务发展的成功经验，如在客户推荐方面，内部推荐包括把客户从其他业务领域介绍过来或在境内和境外私人银行业务间互相介绍客户，也包括把不再符合私人银行标准的客户推荐到个人金融零售业务条线，同时还可运用外部推荐等多种方式。改进客户经理、财富顾问的考核与薪酬体系，确保服务团队的稳定性和服务质量。薪酬体系应用于激励客户经理为客户创造长期而非短期财富。客户经理要持有维护客户关系而非销售产品的心态。客户满意度应成为薪酬的一项决定因素。薪酬体系应包括定性考核部分，能反映客户经理的整体业务表现，并强调遵守内部规定及原则的重要性。

　　 不断完善私人银行的信息技术系统。私人银行讲究的是个性化服务，这要基于对客户关系的精细化管理，对CRM（客户关系管理）系统提出了很高要求。CRM系统的成功运作不是依靠某一个部门，而是整个银行由上而下的各业务环节的紧密协作，必须牢固树立“以客户为中心”的研发理念，不断完善其资产管理功能。另外，有效的客户细分和开放式产品平台也离不开先进的信息系统支持。私人银行的客户关系管理极为复杂且又涉及全球范围，只有构建强大的开放式系统平台，才可获取全球的金融产品、投资服务及综合解决方案。总之，通过高度集成和有效的信息技术平台，私人银行才能实现科学、快捷和多层次的客户关系管理，客户交易处理和产品选择，服务团队绩效考核与评价。

　　 （本文作者为光大银行董事会专职董事）