开好农家连锁先要学会分享利润

　　赵向阳

　　单纯的直营农家店和加盟店，目前都还无法适应大规模的农家店连锁拓展

　　编者按/ 不久前，财政部、商务部决定继续支持建设“万村千乡市场工程”。“万村千乡”是2005年实施的农村现代流通网络建设工程。从实施效果看，目前力推“万村千乡”、开展农家店的主要是一些区域型的中小零售企业。两部门重提“万村千乡”是在消费升级、渠道下沉以及政府促进内需的背景下展开的。

　　不过，从这几年区域零售企业经营农家店的状况来看，尽管政策扶植力度较大，但目前我国农家店的经营不是特别理想，企业所纠结的问题，归纳起来主要集中在发展模式、经营和配送三个方面，本期创业圈将就这三个热点问题进行探讨。

　　焦点一：模式之惑：加盟店难以管控

　　Q 经营农家店有直营和加盟两种模式。对于前者，企业需要投入大量的人力、财力以及设备，无疑增加了企业经营成本；如果选择后者，往往容易造成加盟商难以管理，一些加盟商甚至从其他渠道采购假冒产品，给企业带来经营风险。

　　A 用直营店做形象、做规范，以直营店来制约加盟店的规范化经营，负责指导和检查监督周边农村的加盟店；同时又以加盟店密集的网点布局来占领市场、渗透区域，在管理成本以及规范化两方面都可以很好地兼顾。

　　董松平：零售企业到农村市场经营农家店的确是一种很好的举措，也取得了积极的作用。但现实问题也很多：普遍采用加盟模式，直营模式少，农家店数量多、质量差，生命力是大问题。对于模式的选择，个人认为应该从以下几个方面考虑：

　　首先，每个地级市应该选择一家龙头连锁企业承担开设、经营农家店的任务。这样更能集中优势、资源、政策扶持。比如在浙江省舟山市，台客隆超市拥有直营店62家，加盟店520家，是当地万村千乡最大的企业。在每一个城市，有一家政府指定的龙头企业就可以了，不宜太多，太多的话容易造成本区域市场拓展的内耗，并会分散和削弱政策扶持的优势。

　　其次，在发展模式上应大力推进直营店建设，提高补助标准。为此，台客隆在安徽省宣城市发展的农家店全部采用直营模式，本着宁缺毋滥的原则，从2007年公司成立到2011年底共开设乡镇直营店11家，以确保台客隆超市在农村消费者中的良好的品牌和口碑。

　　最后，加盟店要进行升级改造和必要的整合，重点改变成直营模式或由连锁龙头企业联营、承包等紧密半直营型模式，这样才能真正做到农家店可持续性发展。为此，从2010年起台客隆在舟山市对近200家加盟店进行了升级、整合，并从2012年起将积极探索和尝试新的紧密型经营模式。

　　胡春才：对县域零售企业来说，选择购买力强、人口数量能够达到数千、甚至上万的乡镇开设直营店，树立自己的品牌形象，然后在乡镇下面的各行政村和自然村吸收加盟者是比较好的选择。这样一来，就可以把直营与加盟这两种形式相结合，各乡镇的直营店既是经营网点所在地，同时也是周边村农家店的管理者，负责指导和检查监督周边农村的加盟店，在管理成本以及规范化两方面都可以很好地兼顾。

　　农家店的管理重点在进货方面。许多农村加盟店之所以要到其他渠道进货，最关键的原因是从盟主那里进的货价格太高，而从社会其他渠道进的货价格要便宜许多，所以受利益驱使，这些加盟者便投机取巧了。这种“挂羊头卖狗肉”的做法，损害了盟主的信誉，而盟主无法将商品批发给加盟者，那么加盟店对于盟主来说也就意义不大。

　　一些有远见的盟主，以市场最低价格提供给加盟者正规商品，但是同时把控住加盟者向外面采购假冒伪劣商品的渠道，一旦发现从重处罚。其实，只要盟主愿意把自己的收益让出一部分来给加盟者，确保加盟方能够拿到市场最低的进货价格，双方还是可以达到双赢的目的。

　　因此，农家店的管理关键还是要那些盟主具有远见、拿出诚意、以更高的智慧来处理双方的利益关系，才可能形成良性的共赢发展的局面。

　　汤耀华：直营或者加盟模式的选择，核心在于企业的管理体系是否到位。就农村连锁店而言，业内有个说法是要做到“七个统一”，即统一管理、统一调度资金、统一当品费率、统一绝当商品销售、统一人员培训使用、统一店面招牌和统一形象标识等。个人认为，在推广加盟模式之前，企业首先应该做好自己的直营连锁体系，也就是做到“七个统一”，这对企业的管理有着较高的要求。

　　另外，对于加盟店，盟主不能收了加盟费之后甩手不管，而是要做好培训和市场督导工作。每7～8个加盟店应该配一个市场督导员，到门店进行检查和指导。考虑到农村市场较为分散，管理半径较大，为了降低管理成本，可以将商品配送和市场督导结合起来。比如，一家农家店每周送货两次，市场督导员可以乘坐送货的车辆共同到加盟店去视察、督导。

　　焦点二：经营难题：船长船员自由切换

　　Q 从商品经营层面，农家店与城市门店有较大的差异，这给企业的商品配置带来较大难题；另外，农村门店经营者和店员素质较低，管理难题凸显；再者，农村消费者更加习惯于“夫妻店”以及农贸市场等购物方式，这对农家店拓展来说也是一种考验。

　　A 在人口集中的乡镇和行政村，推行“小综合体”的经营，集超市、百货、餐饮、小宾馆等于一体的经营组合，这样既能集中客流，提升销售，又能打造乡镇中央商务区，促进当地现代商业经济的繁荣，凸显了与周围个体店差异化经营的优势。

　　董松平：从长远来看，农家店需要觉醒和变革。首先，农家店要走差异化经营的路线，不能与“夫妻老婆店”同质化，否则没有优势。企业应该考虑“三个必须”：必须提升购物环境、必须经营生鲜商品、必须经营服务类项目。以安徽台客隆宣城市水东镇农家店为例，该门店2011年8月开业，面积500平方米，开业当年每天平均销售额约5600元。今年3月初增加了蔬菜、水果、水产等生鲜商品后，每天平均销售保持在8600元以上。而增加了生鲜经营后，不仅门店业绩提升了55%，而且形成了良好的口碑，凸显了与周围个体店差异化经营的优势。

　　其次，在人口集中的乡镇和行政村，推行“小综合体”的经营，集超市、百货、餐饮、小宾馆等于一体的经营组合，这样既能集中客流，提升销售，又能打造乡镇中央商务区，促进当地现代商业经济的繁荣。为此，2011年台客隆公司在浙江省舟山市岱山县衢山镇竞拍了6亩土地用于尝试“乡镇小综合体”的建造与经营，目前该项目正在紧张建设中。

　　最后，作为企业经营者，我呼吁政府相关部门要严格管制农村“夫妻老婆店”的进货源头与质量，加大对假冒伪劣商品包括食品安全的检查力度，给农家店创造公平竞争的环境。

　　王二水：农家店的经营困局，究其根本原因，是因为很多企业无法很好地破解直营店职业化不力、加盟店控制不力的症结，从而导致直营店产出不高、加盟店管理混乱的局面。单纯的直营农家店和单纯的加盟店，目前都还无法适应大规模的农家店连锁拓展。破解这个难题，就要从根本上解决如何分利的问题。无论是直营店还是加盟店，都要从分利上解决源头问题，调动积极性。

　　首先，让打工的“职业人”，成为创造市场的“事业人”；让小店的船员变成小店的船长、公司的船长。直营店要让店长和店员能够分享店面的成长和业绩提升所带来的“利”。设定合理的业绩目标，比如建立达标分红制度、超标分红制度，甚至可以让员工持有所在农家店的股权。这样就把个人的利益和店面的利益捆绑在一起，充分调动店长和店员的积极性。这样一来干好干坏，已经不像从前仅仅是公司的事情，而是和每一个人都息息相关。因为没有主人翁精神的店员，终究会把店面打造成一家没有灵魂和生气的房子而已。

　　其次，让加盟店店主从“小我”的“事业人”，变成“大我”的职业人，从小店的船长，变成公司这艘大船的船员。加盟店老板之所以销售假冒伪劣，根本原因是想更多的盈利，而企业对加盟店没有足够的控制力和制度约束。这种约束力，已经不是制度或处罚可以解决的。根源在于原本的经营利润与销售假冒伪劣产品带来的利润相比，机会成本太小，不足以让一些加盟店店主敬畏。与直营店相反，企业要做的就是把加盟店店主这个“事业人”，变成“职业人”，以让加盟店店主持有总公司的股份，让加盟店店主除了获得自己店面的利润外，还可以获得整个公司的成长分红，让加盟店店主不仅与自己的小店休戚相关，也与公司这艘大船荣辱与共。让每一位小船长，变成大船的船员，让每一个加盟店店主都加倍珍惜公司的声誉。

　　最后，让企业从与员工争利、与加盟店店主争利的思维，转变成与大家共同创造利润、分享利润转变，让企业变成名副其实的舵手。作为企业，也要反思为何直营店的店员创造力不强或积极性不够？为何加盟店店主的自我约束力不够？这种“弃船”的心理和行为，作为舵手有没有责任？舵手既要有对直营店“船员”的同理心，也要有对加盟店“船长”的同理心。作为舵手，利润绝不是从他们手中夺来的，而是要合理让利，保证企业在持续发展，合理盈利的前提下，让利以聚人心。

　　焦点三：配送软肋：统一配送成本高企

　　Q 农家店较为分散，而且地处偏僻，这给统一配送的连锁店造成了一定的难题。如果选择统一配送，无疑增加了企业配送成本；如果没有统一配送农家店会成为单打独斗的个体店，形不成规模效应。这是一个两难的选择。

　　A 动用当地的社会车辆降低配送成本，在加盟店密集的区域选择当地规模较大的直营店作为代配送点；把代配送销售计入其额外业绩考核，提高其代配送积极性；用好信息系统，门店提前下订单，配送中心根据订单合理的安排配送路线。

　　胡春才：农家店的配送难点主要是成本问题。如果采用专车配送，成本肯定会高出不少。因为，农家乐门店的前身基本都是夫妻老婆店自己通过三轮车、摩托车或者是农运车进货的，成本并不高。但是如果采用较为规范的配送车辆进行配送的话，成本一定会比原先的高出许多，这高出的部分就会以价格的方式体现到商品上。如此一来，通过“万村千乡”工程降低经营成本、从而提高农村商品的丰富度，提高农村商品的整体品质，并降低农村商品的价格，刺激消费的目的就难以实现。

　　个人认为，农村的商品配送肯定不宜采用城市门店的集中配送方式，应该是多利用当地的廉价资源来实现有效配送，这样才可以有效化解这一配送难题。农村的运输工具还是相当多的，只要与农家乐门店协商好，安排那些双方都信任的本村的运输车辆来县城或集镇所在地时顺便把货捎带回去，这样做的话成本就可以节省不少。

　　另外，配送问题也可以灵活处理的，比如每一次配送量大的时候，公司可以统一配送，这样成本比较低，于农家店也比较方便，这种配送可以安排在销售旺季和农村节日的时机，而对于平时要货量不大，统一配送成本太高，则可以与农家店店主商议运用社会零散的车辆捎带进行送货，只要双方沟通充分，让配送方式更合理、配送成本更经济，应该还是不难做到的。

　　董松平：在实际操作中，我们采用总部配送中心每周定期配送和直营店代配送两种模式。一般情况下，我们会在农家店分散区域（大多是加盟店为主）选择规模较大的当地直营店作为代配送点，把代配送销售计入其额外业绩考核，提高其代配送积极性。比如台客隆浙江舟山公司有520多家加盟店，网络遍及舟山市二县二区各个海岛渔农村，由于交通运输条件限制，除总部设立专门的加盟配送部外，分别在海岛的岱山县衢山镇、嵊泗县的菜园镇、普陀区的六横敖头镇的台客隆直营店都设立了加盟店代配送点，极大地方便了当地区域农村海岛加盟店的货源配供。

　　边新山：商品配送是一个系统工程，需要从门店选址、到商品采购再到物流运输部门的协同作战。首先，门店选址不能盲目随意，要有一定的原则，最好是从中心店向周边逐步发展，尽量形成片区以节约配送时间及成本；其次，配送的商品品类尽量多样化，这样可以增加配送密度，减少配送费用率，提高配送及时率及服务质量；再次，增强企业采购能力，通过向厂商收取配送费用以抵消企业物流成本；最后，还要用好信息系统，门店要提前下订单，然后配送中心根据订单合理地安排配送路线。

　　创可贴

　　因消费者需求而变

　　中国地域广阔，各地风俗千差万别。因此流传着这样一句古语：十里不同音。体现在农家店的经营上，由于各地消费习惯的差异性，不同地域的企业经营特色也各不相同。即便是同一个省份，不同企业开办的农家店有自己独特的门道。

　　在山东寿光，当地一家叫做全福元的商业集团采取密集化布局的方式推广农家店。全福元在寿光50多个乡镇都开设直营的乡镇店，而在乡镇下面的行政村开设加盟的便利店，此外，还有专门的农资专卖店予以补充。这种密集化开店，多业态布局可以说是全福元的特色。

　　而位于扬州的汇银家电，在农家店的开设方面则大力推广加盟模式，弱化直营门店。汇银家电在每个乡镇寻找当地有实力的家电经营者，将他们发展为自己的加盟商。汇银不收取加盟费，前提是加盟者必须从汇银总部采购商品。这样将传统的加盟模式与分销代理制度结合了起来，汇银通过将商品批发给加盟商赚取利润。

　　在浙江舟山，台客隆集团则在人口集中的乡镇和行政村，推行“小综合体”的经营，集超市、百货、餐饮、小宾馆等于一体的经营组合，这样既能集中客流，提升销售，又能打造乡镇中央商务区，促进当地现代商业经济的繁荣。

　　不同的企业在农家店模式上千变万化，即便是被业内一致认为是“真理”的规则，不同的企业甚至都有截然相反的看法。

　　比如，开展乡镇门店，全福元的理念是，“麻雀虽小、五脏俱全”，即与在市区门店强调差异性不同，乡镇门店应该包含更丰富的商品品类，以满足当地消费者的需求。这种理念得到了大多数企业家的认同，因为三四线市场的特性决定了当地消费者购物是以满足基本生活必需品为主。

　　但河南金好来超市董事长吴金宏看来不全然如此。金好来在郑州下属的巩义地区做了一家女子特色百货店，目标消费群针对女性，打破了“麻雀虽小、五脏俱全”的业内共识。这家店从创立至今已有7~8年时间，经营业绩斐然，即便是北京、上海这样的一线城市也不多见。

　　各地市场的消费水平差异巨大，而消费者的购物需求也是千变万化。农家店的经营注定要在“变化”中寻找规律，也就是“不变”的东西。

　　“不变”是什么呢？笔者认为，唯一“不变”的是，经营者需要即使把握消费者的需求。因此，有这样的企业，在从门店选址开始，该企业的选址部门、工程部门、营运部门都要对当地的消费者进行多次、反复的调查。他们与银行合作，从银行拿到当地消费者的存款信息，判断其消费能力；拜访城市规划部门，获取未来周边社区的规划方案；到每一个小区，挨家挨户去做市场调研。基于上述大量的信息之后，他们才决定规划自己将来在这里开设的门店是怎么样的，商品结构如何安排，定价策略如何开展等。

　　链接

　　“万村千乡”工程是2005年实施的农村现代流通网络建设工程，即国家通过安排财政资金，以补助或贴息的方式，引导城市连锁店和超市等流通企业向农村延伸发展“农家店”，力争用3年时间，在全国建设25万家标准化“农家店”，覆盖75%以上的县，形成以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村现代流通网络。