找到你团队中的林书豪

　　找到你团队中的林书豪

　　要说林书豪有多火，最有说服力的论据恐怕是：连美国总统奥巴马都成为他的狂热粉丝。这个NBA史上第一位美籍华裔球员尽管毕业于赫赫有名的哈佛大学，却只能说起于微末，在今年2月之前，有谁知道这个替补的替补呢？

　　但是，如今他拥有了整个世界。在8天时间里，他连续5场比赛砍下20+、7+，3次刷新职业生涯得分新高，彻底完成了向英雄的蜕变。当然，没有人能预料这是否会是昙花一现，但至少，他已经证明自己可以开得如此绚烂。他再次验证了那个已经被许多体坛名将证明过的真理：成功之路总是始于他们在正确的时间被摆上正确的位置之后。

　　其实，企业管理中何尝不是如此？

　　问100个管理者，你会听到100遍“缺人才”的回答。但是，据说，人有70%的潜能是沉睡的。很多时候，在你的团队中也可能有林书豪，但管理者通常会忽略这些就在鼻尖底下的隐性人才，因为他的日常表现不够优异，或者是太低调，或者其它林林总总的原因。正如林书豪曾经的上司，金州以及火箭的球队经理，他们如今只能懊悔人才从手中溜走。尽管他们拥有资金、球探，还进行了试训。

　　那么，如何去发现这些尚未磨砺的钻石？ 管理 (子 荷)

　　对人的关注，其实等同于对企业运营的关注。

　　正确的时间，正确的人，在正确的位置上

　　常涤非

　　北京大学人文经济研究中心主任、

　　金太阳集团 常务副总裁

　　从最开始带几个人，到后来逐步做到上市公司的副总裁，多年来在管理上我也逐步摸索，形成一个习惯，基本每周都会跟普通员工谈话几次，这种谈话没有正式形式，可能只是迎面碰到交谈几句，但我认为很重要。对人的关注，其实等同于对企业运营的关注。如今我的精力分配如果按照时间投入来衡量，接近30%会花费在考核激励与人员的培养、提升上。可以说，这也是不错失“林书豪”的基础。

　　怎样对待毛遂自荐的员工

　　一件记忆犹新的事情发生在2002年，当时我在四川一家医药类上市公司任处方药品的总经理，负责处方药品的全线管理(含研发、生产与销售)。在销售线上，下面还设有全国销售总监，再往下就是各个区域团队。其中，尤以广东区域是重点，区域经理姓张，已经在医药行业做了10年之久，带领着40人左右的团队，干将不少，负责深圳市场的小邓就是其中之一，这个小伙子当时入行不过3年，只是普通员工，但冲劲儿很足，把相当复杂的深圳市场做得有声有色。

　　就是这个小邓，在春节刚过不久，向我提出他自己想负责广东区。虽然他惟一的经验只来自于深圳市场，但他自信满满。其实在此之前，他已经和张经理及全国销售总监李女士都谈过，但张经理认为他还太年轻，能力不够。而李总监则觉得如此提拔不合程序。我没表态，只是详细了解了具体情况。后来又找机会在不经意间分别和李总监及张经理谈到对小邓的看法，他们给予的评价分别是“人不错，有能力”，以及“能力不错，但有点张狂”。

　　从个人喜好上说，我偏爱敢于跟公司讨价还价的员工，但并没有贸然做决定。大概三四个月过去了，小邓没有再找过我，但发过两次电邮，汇报他的工作和想法。他已经在利用周末时间考察广东市场，还做了一些分析。我回复邮件收到，依旧没多说话。后来李总监才发现，其实这时小邓已经受到张经理的压制，业绩开始下滑。

　　显然，事情已经影响到团队的团结。我决定给小邓一个证明自己的机会，建议李总监将其从深圳调离。当时广西是公司正在开发的新区域，而其中柳州条件最差，那就把小邓调到柳州，给他三个月的时间，不设定目标，任由其发挥。当然，全方位考察张经理也同时进入我的计划，作为一个管理者，尽管他业务能力强，做事严谨，但缺乏对下属的培养能力，是个很大的缺陷。

　　又过了半年多，小邓在柳州做得一直不错。虽然并无明确任命，但事实上已经在负责整个广西区域的管理。而通过对广东区域半年的考察，我也发现张经理在管理上存在不少问题。此时已到年底，公司准备布置来年的指标和计划了。给广东区域的要求是指标需增长40%，遭到张经理的强烈抵触，李总监跟他谈了两次，都不行。而小邓此时已经给李总监提交了一份对广东区的详细工作报告，数据充实，包括一些新策略，他认为广东区新一年可以增长40%。(这是他自己评估后的结果)

　　我已有心换掉张经理，但也希望给他一个缓冲。他也感觉到了，周末特意飞来找我谈，但对于新指标依旧不认可。我直接开门见山告诉他有两个选择，和小邓对调，去做广西区，或者自己提出辞职，同时领走三个月薪水。他的备选人我已经找好了，直接从总部调任。

　　多种考虑之下，张经理选择去了广西。小邓调任广东，负责整个区域，业绩指标比上一年上调了55%。理由很简单，男人需要证明“我胡汉三又回来了”，而且，我承诺公司会给予足够的资源支持广东市场。

　　谨慎观察，果断决策

　　最终结果皆大欢喜。那一年，广西增长速度很快，而广东实际业绩增长达70%，小邓的年总收入翻了几番。他如林书豪一样，证明了自己。

　　但是需要强调的是，对于小邓这个潜在人才的处理，我并非是贸然行事的。其实在最终决定将张、邓二人对调之前，我曾经去过小邓负责的医院，和院长、医生有过沟通，这也是当时公司的惯例。因为我要知道，他的业绩取得究竟来源于什么，是否具有可持续性。而之所以拖了那么久才采取行动，很大程度上是因为必须从大局出发，在一年的中间来换人，医院的反应会很大，对销售来说是大忌。此外，对于潜在人才，适当地打磨有时候也必不可少。

　　正如林书豪在大放光彩之前也曾经历过下放。在我的管理经历中，类似雪藏的事情也不少。有的员工悟性很好，也有潜力，但他对自己没有准确的评估，尤其是年轻人，当你交给他的任务幅度过大，你会发现他屡屡受挫，成绩并不好。如果这样，就要“下放”，同时给予更多指导，当指标难度降低，他自然就会在达成这个指标的过程中，增强自己的信心。

　　当然，雪藏潜在人才尽管是必要的，但在做出这个决策之前一定要慎重，考虑其承受力，以免让他一蹶不振。如果公司地域分布较广，当没有合适的位置时，岗位轮换是一个不错的方法，可以尝试让他去适应不同的区域文化。

　　而对张经理的调任，考虑的就更不光是他本人，这事实上给公司所有人树立了一个标杆，让他们知道，公司并非只保护层级高的人。这，其实就是文化。

　　一直到现在，我依旧认为，压制下属能力表现的主管不堪大用，一个人是否有发展潜力，品行很重要。在我目前任职的地产集团，我们实行的不是简单的绩效考评，而是品绩考评，品行部分的考量占比约35%。要知道，尤其是对部门主管来说，他的品行对于部门影响极大，甚至会影响整个公司的文化。而且，品行不好的人，对于集团战略，指标，很多想法的贯彻，绝对会有很大偏差。

　　后来小邓在那个公司又用了四年时间做到了全国销售总监。而张经理至今仍在那个公司，依旧是一个省区域的负责人。多年来，两人和我关系一直很好。管理

　　责任编辑：子 荷

　　1.在运营管理中，对于人的引进，岗位的调配，一定要花费足够的心思；

　　2.判断一个人是否可堪大用，能力之外，品行是个重要的考量因素，

　　这直接影响到团队的整体业绩；

　　3.在对潜在人才的安排上，不要太拘泥于流程，别太机械；

　　4.对于有潜力而一时对自己评估太高的人，可适当选择“下放”；

　　5.当你有足够权力来决定他人的去留或升降时，

　　一定要客观，审慎地使用手中的权力。

　　信任出人才

　　作为管理者，要以平和之心看待林书豪。

　　韩超

　　博彦科技股份有限公司  副总裁

　　我所在的博彦科技是一家IT服务外包上市公司，IT服务外包属于相对平和型的行业，其实并不是个容易产生明星人物的地方。但是，在我所主管的人力资源团队中，的确也出现了“林书豪”。

　　困境中她出现了

　　那是2010年年底的事情。当时公司正筹备上市，人力资源部门也在紧张地汇总整理相关数据，而且适逢年终，需要考虑调薪、发年终奖等各方面的事情，正是最忙的时候。而且就在此前一年，公司经历了大幅扩张，人数整整翻了一番，刚刚完成升级的ERP系统也正在磨合中，对HR来说压力巨大。但负责薪酬管理的经理突然提出辞职，尽管通过良好的沟通，对方推迟了正式离职的时间，尽力平滑交接，但寻找到合适的接手人仍颇为棘手。要知道，这个经理正是上ERP系统时的项目组成员之一，一时间要到哪里找到对系统这么熟悉的人呢？

　　从外部招聘的想法很快便被我自己否定了，既要懂薪酬，又要懂系统，对人也要了解，而且我们的员工分布在10个城市，好几千人，薪资考勤都很复杂，新人即便快速适应，怎么也要3个月，根本来不及。

　　看上去惟一的选择是从公司内部找当时一起参与ERP系统构建的几个人，从其他部门调过来。但是，谈了一圈下来，我自己都没信心。也想过从财务部门来调人，选了半天还是没有合适的。

　　实在无奈之下，我决定让许萍试试。

　　许萍也算公司的老员工，在我开始担任人力资源总监时，她已经在人力资源部，是当时4位经理中的一个。我们并不是那种一拍即合的上下级。我偏外向，她偏内向，而且合作没多久她就捅了篓子，和我的上级起了工作冲突。不过，在了解了来龙去脉后，我选择了坚定地支持她。之后，她的工作表现一直不错，常常给我带来小惊喜。不过，这次这么重大的担子我最初无论如何也没想到她，心里实在没底。

　　祸不单行，就在那时，我家里还恰好出了点事情，春节前大概有10天我不能在公司工作，只能远程指挥。而许萍真的超乎了我的想象。在我的指挥下，她一方面拼命追着即将离职的经理沟通，努力留下后者的经验智慧，同时和薪酬组的团队沟通，讲清变化的客观性，以及自己的期望和未来能给大家带来什么收益。很快地，她还全权负责招聘进两个主管级的员工，后来证明都很优秀。

　　最困难的时候就这样挺过来了，可以说，在我最需要一个得力的人时，许萍出现了，而且很圆满地帮我度过了困境。对我来说，她并不亚于林书豪。

　　薪酬工作不容易，以前每个月发工资之前一周，薪酬组就开始加班，既要和系统“做斗争”，又要和人“做斗争”，有时甚至通宵工作。但是现在，每到下午6点，他们办公室的灯就准时熄了，而薪资发放准确率和管理水平反而有所提高。这证明，她们调整了工作方法。而且许萍把团队也管理得很好，在下属情绪不佳或自我发展遇到迷茫时，能够及时给予开导，激发大家快乐地一起工作。

　　就这样，几年时间里，许萍从最早负责公司人力资源方面15%～20%的工作，到如今已经掌管了80%的人力资源事务。

　　伯乐总是相对的

　　但是，坦白说，许萍的表现和成长是超出我预计的。未来永远是未知的，潜在人才其实很难预判。的确，林书豪现象为人向往，管理学上也一直在探讨能否用各种精确模型来判断一个人。但是，人是个复杂的个体，管理者做判断时影响因素诸多，错过潜在人才其实很正常。所谓千里马常有，而伯乐不常有，而且，伯乐是相对的，一个人对这匹千里马来说不是伯乐，但对另一匹可能就是。

　　而且有些潜在人才有“挑领导”的毛病，也影响了才能的发挥。就像很多人上学时因为不喜欢某一科的老师，这科学习成绩就不好。在职场中这是大忌。挑领导，挑环境，这样的人一旦有些目标达不到，就会把原因归咎于外部因素。

　　当然，作为HR，我会努力引导员工减少对这方面的挑剔。作为管理者，要想发现潜在人才，更重要的还是在招聘期就谨慎选择，以及在工作中去培养信任感。许萍之所以在那段困难期里表现出色，很大程度是因为她抱有士为知己者死的心态。后来她告诉我，那时已经有家公司给了她一个很不错的Offer。但是她觉得当时部门太困难，离开不仗义。这让我很是感动。人和人之间的信任一旦培养起来，一定会让上下级都受益。

　　在平时的工作中，我的另一个判断方法就是看下属能否给我惊喜，一件事情，我想了90，他想了80，但那80里有一部分是我没想到的，这样的人我就判断他有潜力，愿意给他更多机会，培养他。让他有成就是我更大的成就。管理

　　责任编辑：子 荷

　　1.信任感是第一位的，是以后一切合作的基础；

　　2.不要苛求下属，反而会收获惊喜。

　　能否发现团队中的林书豪，最根本取决于管

　　理者在员工身上花费了多大的精力和心思。

　　伯乐不是一天炼成的

　　文/子 荷

　　古希腊有个神话：塞浦路斯国王皮格马利翁性情孤僻，一直独居。孤寂之中，这位善雕刻的国王用象牙雕刻了一座他理想中的美女像，久久依伴，竟对雕像心生爱慕。他祈求爱神阿佛罗狄忒赋予雕像生命，终以真诚感动爱神，美女雕像真的活了，成为他的妻子。

　　多年之后美国著名心理学家罗森塔尔做了一次著名的实验，受这个神话启发，其得出的结论即被称为皮格马利翁效应。

　　实验：皮格马利翁效应

　　教育界对这个实验相当熟悉：罗森塔尔和助手来到一所小学，声称要进行一个“未来发展趋势测验”，并煞有介事地以赞赏的口吻，将一份“最有发展前途者”的名单交给了校长和相关教师，叮嘱他们务必要保密。8个月后再看，凡是上了名单的学生，个个成绩都有了较大的进步，且各方面都很优秀。

　　其实早在做这个实验之前，罗森塔尔还进行过一个类似的实验，他告诉参与实验的学生，用来进行迷津实验的老鼠分为聪明鼠和笨拙鼠两个种群。实验果然发现，聪明鼠比笨拙鼠犯的错误更少。

　　果然是两种老鼠智商不同吗？当然不，实际上，他们来自同一种群。那个著名的小学实验也一样，上了名单的学生不过是随机选出的而已。但显然，谎言发生了作用，无论是小学实验中的老师，还是老鼠实验中的学生，都因此调整了对自己面对的对象的能力评价，并传染给了对方。从而使得想象成真。

　　人的情感和观念，多多少少会受到周围人下意识的影响。暗示与真诚的期待，其实也是激励的一种。

　　处处留心皆人才

　　诚如实验所显示，人人都可能是潜力股，而潜力股通常是被埋没的。管理者能做的，首先是去发现。据说，当孙雯从女足退役后，有人问女足的主教练能否再培养出一个孙雯，他得到的回答是：孙雯不是培养出来的，是发现出来的。

　　谁都没有火眼金睛，也无从预判未来，但是，处处留心皆人才，企业中每进入一个员工，都是付出了成本的，能否发现团队中的林书豪，最根本取决于管理者对企业是否有责任心，在员工身上花费了多大的精力和心思。没有付出就没有收获，在这一点上同样奏效。

　　有经验的管理者通常都很注重对员工的观察，在观察的积累中形成自己的观察力。一个很有名的故事来自于曾国藩。据说，有一天李鸿章带了三个人来见曾国藩。因曾国藩正在进行饭后的“缓行三千步”，三人于是一旁恭候。但散步之后曾国藩却说不必见了。他告诉一脸惊讶的李鸿章，只有第三个人可用。原来散步时他一直在观察他们，第一个低头不敢仰视，第二个看似恭敬但等自己一转身便左顾右盼，第三个则双目注视，始终挺立。在曾国藩看来，这意味着第一人忠厚，可做保守工作；第二人必定阳奉阴违，不能任用；第三人则可委以重任，这个人就是后来开发台湾有功的刘铭传。

　　如今很多资深管理者都有看面相识人的习惯，但并非传统意义上的“相面”，所谓相由心生，其中奥妙，只可意会不可言传。但行为举止比面相来得更为真切，尤其是下意识的细小行为，蕴藏着大量信息，就看管理者是否拥有擅于观察的眼睛。而若处于较高的层级，时常能走访一下下属部门，不受既定印象的影响，以看待陌生人的眼光来观察员工，效果就更佳。金太阳集团的常务副总裁常涤非就常常运用这个方式，他甚至会将企业大堂里原本放置的物品故意弄歪，观察谁会去主动处理。因为在他看来，如今的很多岗位对于人员的专业能力要求是次要的，最关键的是责任心，这一点，在辨识基层员工是否值得培养上尤其有价值。

　　当然，在现实中，大多资深管理者都承认天分的存在。即便要激励，要积极暗示，对方也得是那块料。不过，是否是块料很大程度上要看是否被放对了位置。很多时候，一个人究竟擅长做什么，连他自己也不清楚，这依然要靠管理者的观察力。

　　现任华电瑞通电力工程技术有限公司董事长的迟景涛，曾在另一个电力公司任副总裁，主抓市场。他的秘书小张并不得力，看上去也似乎很压抑。但迟景涛发现，带她去进行采购的市场调查时，她“活”了，对客户的接触中很能把握分寸和重点，随后提供的反馈信息量比其他人要多不少。一番观察之后，迟景涛将小张调任市场部的项目负责人，并承诺，如果她不适应，三个月后仍可回到她原来的岗位。最终结果，当然是千里马不再耕田，可自由奔跑。

　　许多时候，管理者会懊恼手下无才可用，或者陷入彼得定律中，眼睛只盯在现有人才上，殊不知，那只能怪你自己眼力不够。林书豪刚入选NBA时，也曾表现低迷，被球队下放到发展联盟。他说，他痛恨发展联盟，因为在那里，所有人都只用数据来评价你。所有人都只关心自己的数据，没有人关心球队表现怎么样。有多少管理者也一样，只会看业绩数据，而失去了真正的观察力了呢？

　　机会是创造出来的

　　当然，观察力只是甄别人才的途径之一，所谓要赛马而非相马，判定一个人是否真正是才，终究还是要拉出来练练。换言之，给他表现的机会。

　　对于那些被安放错地方的员工，换岗是个很好的方法。但倘若员工本身冲劲不足，正如上文中提到的迟京涛对小张的处理，为其做好后续保障也十分必要，如此才能让他没有后顾之忧，尽情发挥。

　　与其正相反，如果员工本身热血沸腾，那么，安排更富有挑战性的岗位和工作，或者创造竞争，则不妨一试，因为力挽狂澜通常能带给人更大的自我肯定和成就感。此时，再辅以积极的暗示和期待，往往效果更佳。无论林书豪本人，还是前文《在正确的时间，把正确的人放到正确的位置上》，以及《信任出人才》中提到的两个真实案例，都相当典型。信任无价，大多拥有责任心的人，都很难拒绝困境中的托付，这也从一个侧面提醒管理者，你对下属是否给予了充分的信任和帮助，投入了多大的真情，很大程度上也决定了你的团队中那个原本的林书豪，是否愿意站出来。

　　还需要强调的是，时间的选择是否正确，也非常重要。现代社会风气浮躁，很多人并不能很好地评估自己的能力和价值，即便那些未来的千里马们，也是需要时间来成长，来磨砺的。换言之，林书豪如果不曾被下放到发展联盟，也很难预判他是否有后来的一飞冲天。对于心高气傲的千里马，适当的冷处理也是必要的。管理

　　责任编辑：晓 庄

　　安德斯，《罕见发现：更早发现特殊才能》的作者指出，人才宇宙中充满了被忽略的人们，安德斯给出了发现团队中的林书豪的三个方法：

　　1.在暗淡的星座中寻找最亮的星星。对团队中的前10名表现好的给予过多的关注是很容易的。但你也应该看看你业务中的其它部分，那些部分可能太小，以至于虽然员工表现很好但会被忽略。考虑一下一个做得很好但很渺小的员工，然后，想象一下如果给他一个大的机会他会怎样做。

　　2.有时候，次优选择也是一个不错的选择。员工在过去没有让人惊喜过，并不意味着他没有才华。不要忽视那些优秀但不张扬的员工。

　　3.倾听你的员工们。人们通常不开心的时候会告诉你，灵活处理很重要。一个缺乏魅力的销售员可能渴求数字工作，作为一个老板，最重要的是意识到并解决这些不匹配。许多公司并没有意识到，自己在拒绝任何改变。