吉利模式：海外并购的第四条路

　　吉利模式，海外并购的第四条路

　　文/刘 戈

　　因为一年多前对沃尔沃——以安全著称的世界著名汽车品牌的收购，吉利汽车已经不再是当年那个以廉价为主要竞争力的本土品牌。一次“攀高枝”的跨国婚姻，让吉利从略显土气的“农村小伙”一步跨越到“凤凰男”行列。而李书福也不再是人们印象中那个经常冒出诸如“汽车不就是四个轮子、三个沙发”之类惊人之语，有着“农民企业家”烙印的公司老板，而是一个真正参透世界汽车发展趋势和跨文化背景融合之道的著名企业家。

　　虽然现在说吉利对沃尔沃的收购已经完全成功还为时尚早，但仅用一年时间就扭亏为盈的业绩还是让那些为这次中国企业大胆收购行为担心的人们松了一口气，也让那些过度担心中国企业跨国整合能力的唱衰派闭上了嘴。更重要的是，吉利的这次收购给中国自主品牌汽车企业乃至制造类企业的转型升级提供了一种全新的模式。这种模式超越了近三十年来全球化浪潮下企业并购的基本样态，也超越了目前中国企业海外并购的套路。

　　看似走出去，实则引进来

　　公司并购是市场经济发展到一定阶段的必然产物，自1970年代全球化浪潮进入迅猛发展阶段以来，跨国并购已成为公司并购的主要部分。

　　从跨国并购的方式上看可以分成横向并购、纵向并购和混合并购三种。横向并购是指以扩大市场占有率为目的，对市场分布有互补性的同类公司的并购行为，这也是各国并购浪潮中最先采用的并购方式，如联想对IBM PC业务的并购，TCL对汤姆逊的并购都属于这一范畴。所谓纵向并购是在同一领域不同环节公司进行的并购，上游对下游、或者下游对上游产业的并购，例如中远对美国长滩货运港口的收购，索尼对哥伦比亚电影公司的收购等；所谓混合并购是指对从事不相关类型生产经营活动公司之间的并购，有的是财务投资，更多的是为公司未来的发展未雨绸缪。

　　目前中国企业的海外并购多集中在第一种，也就是横向并购模式。而且大多数并购已经从2004年前后以TCL并购汤姆逊和联想并购IBM PC为代表的冲动的“蛇吞象”型并购变成了更加“般配”的“大吃小”或“快吃慢”型并购。而吉利对沃尔沃的并购依然沿袭了TCL并购汤姆逊和联想并购IBM PC的大胆，并购的品牌、体量与自己并不相称。所以在并购期间引起广泛的质疑和担心也是很自然的事。那两场开创中国企业海外并购先河的大手笔，其实标志性意义虽然至今不可贬低，但毕竟有将企业拖到命悬一线的教训。

　　李书福没有重蹈覆辙，他做了一个聪明的决定——沃尔沃原团队运作，不和吉利进行整合。打个比喻，中国的农村小伙吉利，娶了北欧的公主沃尔沃，办了婚礼，名义上入住婆家，但公主还在娘家过原来的生活。看上去有点亏，但李书福已经得到了他想得到的。

　　其实，从根本上说，吉利并购沃尔沃和TCL并购汤姆逊以及联想并购IBM PC，完全是不同意义上的并购。也就是说，这不是一个典型意义的横向并购——吉利并购沃尔沃并不在意获得沃尔沃原来拥有的市场渠道，而是利用沃尔沃的品牌为吉利品牌背书，并把沃尔沃的技术和产品引入中国市场。所以吉利对沃尔沃的并购与其说是一个“走出去”的故事，还不如说是一个“引进来”的故事。

　　今年两会前夕，政协委员李书福按照自己的惯例举行记者见面会，向媒体公布了他的委员提案。他今年带来的《关于提升车内空气质量、防范车内环境污染的提案》，主要内容是呼吁建立车内空气质量的强制性国家标准。本人以评论员的身份被邀请和李委员以及汽车环境专家一起来讨论这个话题。

　　买来品牌价值，售出行业标准

　　在记者见面会的前一天，中国首个有关汽车车内空气质量的指导性标准开始实施。显然，这是一个妥协的结果，众多汽车企业还没有做好为车内空气质量买单的准备，即使是来自德国、日本的造车企业，在自己的国家可以接受很苛刻的环保要求，但在汽车国产化率很高的中国，暂缓变成强制性标准也是他们共同的选择。

　　李书福的提案指出，目前由于缺乏控制车内空气污染的国家标准，国内主要汽车厂商对车内配件、车内装饰材料以及生产中所使用的胶水、油漆等污染源的控制不够，导致车内空气污染严重，所以必须制定相关标准并逐步强制推广。为什么吉利有底气提出这一提案而众多汽车大佬却成为阻挠者？答案依然来自吉利对沃尔沃的收购。

　　除了安全，沃尔沃另一张王牌是环保。沃尔沃曾经提出了“零排放”、“零伤亡”的努力目标。并且已经研发出不少直接应用的成果。公司在研发部门下设专门的车内空气管理部门，制定和执行相关的战略，并同其它研发部门(内饰等)、车辆设计部、采购部和生产部门协调一致，解决车内空气问题。目前，沃尔沃汽车座椅使用的填充物全部提炼自大豆纤维，通风口使用的过滤器，根据业界最高质量标准采购。正在设计中的车型，将自动显示车内空气质量变化，对车内外空气进行分析、诊断和反馈。这个故事可以成为吉利收购沃尔沃后技术收益的一个具体案例。

　　全球并购风起云涌的一个重要诱因，是跨国公司要通过并购减少贸易保护壁垒对公司发展的掣肘。但中国的崛起，完全可以改写这种并购的动机和结果。中国13亿人口的巨大市场和众多产品的空白足以容纳更多的中国公司立足国内市场而不急于走向全球市场。和发达国家相比，弥补中国制造业企业技术和品牌上的短板比起市场范围的开拓来说要紧迫的多。吉利的并购模式开创了除横向并购、纵向并购和混合并购之外的第四种并购类型，我把它称为“反向并购”。也就是说，并购的目的不在于扩张，而在于固本；不在于获得市场，而在于获得影响；不在于获得人才，而在于获得技术。

　　因此吉利并不需要急于和沃尔沃整合，只要沃尔沃能够达到自己养活自己的最低目标，吉利就可以不断地从沃尔沃这里获得声誉和技术。即使吉利在国内生产沃尔沃汽车，也依然不需要和沃尔沃公司进行文化上的整合。吉利的这种“反向”并购，完全绕过了跨国并购中通常难以回避并导致大部分并购失败的陷阱。这一全新的并购思路，非常值得众多的中国制造业企业借鉴。管理