星晨急便骤然陨落背后

　　潮起潮落，波涛云谲。

　　一个月前，年过半百的陈平被冠上了“跑路老板”的称号，其一手创办的星晨急便也被破产传闻缠绕。北京、上海等多个主要运营地“人去楼空”。

　　日前，隐身多日的陈平公开承认，星晨急便已经失败，自己在扩张速度、管理上有诸多问题，最终导致公司资金链断裂。

　　这已经是陈平在这个混乱但市场潜力巨大的快递行业中的第二次折戟。在中国现代快递业从诞生到日渐成熟的几个十字路口，都有他的足印。这位军人出身的企业家，不乏创业的激情及变革的勇气，却多了几分激进与冲动，少了几分对风险的评估。

　　星晨急便的急速升起到骤然陨落，与其在疯狂扩张路上屡改方向有关，也与陈平的激进不无关系。

　　□赢周刊记者 陈纯丽

　　陈平的第二次折戟

　　“公司解散了，阿里巴巴7000万，我的5000万全部赔光了。现在客户的2000多万货款加盟商非法侵占。员工两个多月没有工资，我已倾家荡产。在此真诚地向大家说一声：对不起了。”

　　3月5日，这条据传是陈平所发的短信在微博(http://weibo.com)上如病毒般传播开来，将陈平所创立的星晨急便之危曝光在大众面前。这家创立于2009年声称致力于服务电子商务物流配送并获阿里巴巴7000万元注资的快递公司已名存实亡。

　　4月12日，有消息传出，有企业找到星晨急便酝酿接盘。陈平也证实了这一传言。据了解，参与洽谈的两家潜在投资者是一家国外大型电商及一家房地产商；增资后，星晨急便原股东可能会出让控股权。

　　但业界对这次可能上演的收购并不看好。因为星晨急便这块“烫手的山芋”的接手者将面临很大的压力。星晨急便的整体配送网络已经瘫痪，即便是低价收购，也需要注入大量资金才能救活。加盟商是否还有信心继续做下去还是未知数。

　　陈平表示，4月初已经召集省一级的加盟商开会讨论债务事宜，希望在5月15日之前将加盟商的债务纠纷协商完毕。他还表示，目前整个公司并没有彻底停运，15个分公司自己在当地组织加盟商从事落地配，总公司也在为其提供服务；下一步可能会有更多省的分公司陆续恢复运营。

　　“不管我有钱没钱，有能力没能力，这个月总要先给大家一个交代，把债务和账目搞清楚，毕竟牵扯到3万人的吃饭问题。”

　　陈平透露，目前公司债务清算工作已经结束，主要是欠客户货款1000万元左右；跟旗下加盟商互相拖欠的债务抵扣后，加盟商还欠总公司370万元左右，主要是代收货款和扣在加盟商处的货物。

　　瞄准了迅速崛起的电子商务物流需求的陈平，与其“将星晨急便建成一个‘中枢系统’，一端聚拢分散的电子商务配送订单，另一端连接分散的区域快递服务能力，通过星晨急便的后台处理能力，完成供需对接”的设想，在骨感的现实中碰了一鼻子灰。

　　“云物流”听上去很美但摸不着

　　2008年，陈平被迫离开一手缔造的宅急送。潜心洗脑充电几个月后，他于2009年3月创办了一家物流公司——星晨急便。与“门到门的服务以及包装分拣派送一站式服务”的传统模式不同，陈平盯上了电子商务配送：只为阿里巴巴、淘宝、易趣这类电子商务平台服务。

　　当时，网购需求已被撬动，小件快递业务需求正快速增加。而电子商务运营商虽然成立了物流公司，但效果并不理想。

　　基于为电商配送的定位，星晨急便从一开始便在产品开发和业务模式诸方面围绕电子商务的需求进行设计和展开。在陈平看来，要和电子商务接轨，不仅是商业模式接轨，更要经营理念和方式也接轨。电子商务是块金矿，但这块金矿要用“挖掘机和电钻”去挖掘，而不是传统的“铁锹和锄头”。

　　星晨急便的经营模式，有一个时尚的称法，叫“云物流”。陈平对其商业模式的设计是：视终端发货方为卖家，终端收货方为买家，星晨急便通过信息化手段搭建一个平台，使买卖双方在这个平台上进行交换，所有的服务标准和管理制度亦均受星晨急便平台的制约。

　　星晨急便针对电子商户用户推出了“配送+代收+分仓+三次销售”等业务，其盈利模式也较为多元，除了包裹运送收费，还有佣金收入(即做保险代理和收款代理的收入)，同时还有提成、加盟费、软件信息费等。

　　不过，商业模式设计得再完善，如果不能落地到网店，所有规划将成空中楼阁。且电子商务的发生地无法控制，这也要求快递企业有发达的网络。陈平深谙此点。但如何在短期内铺设一个四通八达的网络？

　　业内拓展网点主要有两种形式：直营模式及加盟模式。前者在管理上无疑更有效，服务质量也相对较好，但占用资金量大，难以实现大范围扩张；而后者在管理和质量控制上容易出现盲区，服务不到位、配送件丢失屡见不鲜，加盟商扣压收来的货款、甚至卷走客户款项的情况，也时有发生，但这种模式能实现低成本快速扩张。

　　星晨急便作为一个成长型企业，要实现快速的网络布局，自然首选低成本的加盟式发展路。不过陈平对加盟商提出了新的要求：即吸收直营和加盟快递企业各自的优点，进行“加盟形式直营管理”。

　　星晨急便在信息集成平台和大区中转服务平台等方面，采取直营模式，以控制服务实体和信息网络的主干道；但在快递服务网点上采取加盟模式。按照星晨急便的模式，加盟商在星晨急便总部的统一管理下运营。星晨急便的运转中心、中转站、分拨中心不加盟，网点加盟商只负责取货送货、开发维护客户两件事，剩余所有公共服务均由星晨急便完成。

　　同时，为解决加盟网点素质低的问题，星晨急便设置了一系列门槛，所有签约网点都直接与星晨急便总部签订协议，杜绝转包、分包、拆包等问题的出现。并加强对加盟网点的培训、考核、淘汰，在管理手段上和直营网点同样严格要求。

　　陈平的“云快递”听上去很美好，实际运营困难重重。囿于资金规模，星晨急便只能选择加盟模式来扩大网点规模。中国快递咨询网首席顾问徐勇指出，一个加盟模式的快递商要想在国内生存，至少需要3亿元左右的初始投资。陈平的自有资金加上马云的初始投资，至多不过1.5亿元。“小马拉大车”的局面从一开始就注定了。

　　资本推助野蛮扩张

　　按照陈平的构想，在整个产业链上，星晨急便希望自己成为一个物流的公共平台与配送的阀门与出口。简言之，加盟商在星晨急便的平台上拿到配送任务，完成各自的配送任务后获得服务费收益。

　　这个看似合理的逻辑，有个前提：星晨急便得像个水龙头一样，可以汇聚大量的配送订单需求。哪里可以找到巨量而稳定的订单？傍上淘宝显然是个不错的选择。

　　陈平用“云物流”概念说服了马云，并于2010年3月29日对外宣称获得了阿里巴巴7000万元的投资。

　　阿里巴巴的介入，加速了星晨急便的扩张。倚傍阿里巴巴后的星晨急便人气大增，各类代理和加盟商趋之若鹜，其在二三线城市和区县一级的招商如“探囊取物”。

　　但业内人士指出，这笔投资对星晨的发展，起到了“拔苗助长”的作用，因为阿里巴巴明确对星晨急便提出过要求，要其在规定时间内“增加三倍的加盟商”。

　　到了2011年末，星晨急便拥有的运转及分拨中心已150多个，网点数量 3800多个，成为日处理业务量13万票的大型全国快递连锁企业，2011年全网营业额达7.5亿元。

　　大跃进式的扩张，让星晨急便的军团规模迅速增大。有业内人士指出，大多加盟商的实力不强，不少加盟商还同时加盟其他快递品牌。多重身份导致日常管理模式混乱，与总部关系松散，加盟商的服务质量无法有效保障。此外，星晨急便的主要管理人员多来自宅急送，而宅急送采取直营方式，对加盟管理经验不足。一系列扩张的失控，让星晨的终端网络鱼龙混杂，良莠不齐的加盟商资质导致内部管理体系逐渐出现问题，败因就此种下。

　　吉林大学国有经济研究中心博士张炳雷认为，扩张速度太快而后续管理没有及时跟进是星辰急便的主要问题，而倒闭的原因应该是管理问题导致的资金链断裂。

　　更为要命的是，电商快递市场看起来是一块诱人的蛋糕，可现实却很骨感。

　　陈平心里盘算，淘宝每天发单的业务量在600万，只要做下100万就是半个中国邮政的量了。但马云究竟能给陈平多大支持？毕竟阿里巴巴不可能指定淘宝卖家必须采用哪家快递公司。如何拿到卖家的订单，成为陈平最头疼的难题。

　　2010年5月，在获得阿里巴巴注资2个月后，星晨急便在北京、上海、广州、江苏和成都建立了总面积达5000平方米的仓库。陈平本想将仓库免费提供给淘宝卖家，只赚发货费。但仓库建好后，却没有一家淘宝商户愿意把货存放在其免费的仓库中。于是，淘宝网出招，只要淘宝卖家使用星晨急便的仓库，就可以在淘宝网首页获得一个为期一周的流动广告位。在此条件诱惑下，其仓库很快就被装满了。但淘宝卖家的货进入仓库之后，却一票都不发。

　　抓破脑袋也想不明白的陈平在找淘宝卖家聊过之后才发现：很多淘宝卖家已经异化成物流商“四通一达”(申通快递、圆通速递、中通速递、汇通快运、韵达快运)的加盟商，这个市场成熟得就像一个无缝的蛋。

　　业内人士指出，成为加盟商的淘宝卖家，只需要付“四通一达”的工作单费、中转费和流量费就可以完成发件，而这三项费用仅需5元。而淘宝卖家对外报价还是正常10-12元的快递费。淘宝卖家除了赚取贩卖货品的差价，还能赚取物流费。

　　陈平认为，在淘宝网上，有70%的卖家已经成为“四通一达”的加盟商。其余30%发货量较小没有成为加盟商的卖家，也有各种快递公司的营业员免费到卖家家中打包、贴单、装货。在“四通一达”等强劲对手面前杀出一条血路，显然并非易事。而星晨急便由于扩张过快，业务员培训并没有完全跟上，这让其“云快递”模式开始走样。

　　中国快递咨询网首席顾问徐勇分析，由于“四通一达”等传统快递巨头的存在，这一模式是无米之炊。陈平设想的新模式没有业务量，为了维持生存做传统的配送业务，其在管理和服务上又没有优势，倒掉是必然的。

　　也有业内人士指出，在马云的“云物流”构想中，陈平不过是一颗棋子而已，而且是个“小卒”。众所周知，淘宝采用推荐物流的方式，目前尚无一家企业能垄断淘宝配送业务。对马云而言，“云物流”不过是放水养鱼，优胜劣汰。能不能虎口夺食，是陈平自己的事。

　　收购鑫飞鸿拖垮星晨急便

　　看清楚C2C的市场状况后，陈平跟阿里巴巴开会后决定，不做C2C市场，转型做B2C物流业务。2011年4月，星晨急便开始与国内的B2C电商谈起了合作。

　　B2C网购快递较活跃地区基本是珠三角、长三角、环渤海三大经济带，而三大经济带的一线城市多被“四通一达”等领先企业所占据。和这些同行相比，星晨急便缺乏完善的服务网络，尤其华东和华南经济发达地区缺乏完善的网络，缺乏仓储和口岸等物流结点资源。

　　业内人士指出，“云快递”需要大量的网点及仓储设施给予支撑，但即便有钱，在当下的中国，寻找好的仓储设施也是所有物流商的难点。由于一二线城市成熟的仓储设备大多已“名花有主”，仓储的竞争已延伸到上游，变成拿优质地块的竞争。但以陈平的资金能力，拿地自建仓库几乎是不可能的。与成熟物流企业抗衡，难有竞争优势，留给星晨急便的只有城市远郊区的业务。

　　于是，陈平采取“避实就虚”的战术，避免在领先快递企业布局完善的核心地区抗衡，选取他们服务能力相对薄弱的核心城市的远郊区县和二三线城市发展，业绩也得以增长。

　　但远郊业务成本高，导致星晨急便做得越多亏得越多。到了去年10月，星辰急便平均月亏近200万元。无奈之下，陈平只能逐步收缩并维持着B2C业务，开始进行调整。

　　如何弥补自身的不足做好B2C市场，并购往往是最好的策略。于是便有了与另一家民营快递企业开始一场“未登记注册先摆酒”的婚姻。2011年11月，陈平与一家名为“鑫飞鸿”的华南快递公司签署收购协议，他希望通过后者的网络平台继续做大规模。

　　鑫飞鸿是一家已在长三角、珠三角耕耘十年的快递公司，在百姓包裹快递方面做得不错，且在华南和华东地区都有相对完善的服务网络和仓库等资源，能弥补星晨急便在华南华东地区的不足。但鑫飞鸿陷入巨额债务包袱几近破产，其被收购的条件是星晨急便帮助鑫飞鸿偿还4000万元的债务。

　　陈平的这项投资并未得到星晨急便董事会的一致认可。董事会认为，鑫飞鸿债务包袱过大；另外鑫飞鸿主打百姓包裹快递，而星晨急便主打B2C网购快递，两者战略定位不同。

　　但陈平对收购鑫飞鸿做了一些可行性分析：第一，能嫁接全国性网络，北京星晨急便网络资源主要在环渤海和华北地区。深圳鑫飞鸿资源集中在华南和华东，双方整合可快速形成全国性服务网；第二，凭借鑫飞鸿开拓方只未艾的二三线城市，不但能反哺B2C网购市场，还能为将来星晨急便反攻一线城市储备能量。

　　陈平看中其在华东和华南的快递平台价值，他认为只要控制了平台，一切都好说。为此，陈平以个人名义和鑫飞鸿达成协议，陈平为鑫飞鸿偿还近4000万债务，并将全资控股该公司。

　　但这一并购并未能如其所愿，不到四个月就将星晨急便拖入了深渊。

　　业内人士指出，陈平当时完全低估了整合的艰难。名义上是星晨急便整合鑫飞鸿，但实质上，运营网点等资产多数来自鑫飞鸿，这种扭曲的结构很难产生高效严格的管理。由于两家公司的文化完全不同，而且不少网点是重合的，在整合期间，两家公司都在抢单子，网点之间还经常为争地盘吵得不可开交。

　　星晨急便有的加盟商早就察觉到异常。一个加盟商说，2011年11月15日，他通过星晨急便发出了100多件快件，结果一半以上都没有运达目的地。其发出的快件要在中转中心停留3-5天，才会开始下一步操作。这些快件中的一部分会被送到陈平个人出资收购的鑫飞鸿的网点，而网点员工甚至不知道为什么自己的仓库里会出现星晨急便的包裹，于是这些快件又踏上了颠簸的归途。在陆续发出的400多件快件到达率持续低于50%后，加盟商们感到了事态的严重。如此低的运营效率，与星辰急便声称的“云快递”高效模式相去甚远。

　　最终，合并带来的协同效应还没看到，星晨急便已经出现问题。管理和监控的缺失成为星晨急便走向衰败的重要原因。

　　另外，根据陈平和鑫飞鸿签订的协议，陈平替鑫飞鸿还清债务后，鑫飞鸿归陈平所有。陈平用自有资金2200万元替鑫飞鸿还了部分债务，但仍然没能填补鑫飞鸿全部的债务。陈平面临后续资金压力，而星晨急便的董事会仍然没有收购之意，此时已经拿不出钱的陈平开始向其他快递公司求助。

　　据媒体报道，宅急送派出工作组到鑫飞鸿进行考察，但在“倒闭短信”发出后的第三天，宅急送便宣布，“双方公司暂不具备合作的现实可行性”。

　　在宅急送做出上述表态后，星晨急便和鑫飞鸿的物流网络，开始变得躁动不安。加上星晨急便2012年春节前暂停北京、上海、广州等城市全国直营中转站业务。已安于原来加盟体系的加盟商开始逐渐放慢返款速度，一方面试探着公司总部的反映，另一方面也在抵触总部收缩战线举措。随后，就出现部分加盟商收货不入单、截留客户货款等问题。

　　货款和货物在客户、加盟商、公司之间是一个击鼓传花的过程，当加盟商私自截留了货款，就形成了三者之间的三角债问题。加盟商卡壳，像多米诺骨牌影响整个服务链，这最终导致了星晨急便资金链断链。

　　成也陈平，败也陈平

　　“点子很多，市场意识很强，还很平易近人，但就是想到什么就要立刻去做，每次变革都有些过于着急。”这是一位原宅急送员工对陈平的评价。

　　1994年，从日本留学归来的陈平，与其二哥陈东升(目前为泰康人寿董事长)各出25万元，创立了宅急送的前身北京双臣快递有限公司。

　　“创业者的个性优点同时也是缺点，它在成就企业的同时，也会带来杀伤力。”

　　陈平无疑是一个战略眼光极好的人。早在2008年金融危机爆发前，陈平已经意识到过去十余年宅急送赖以生存的B2B项目物流的好日子到头了，未来是“TO C”时代，因此需要从B2C和C2C业务转型。在星晨急便二次创业时，陈平又意识到电子商务崛起带来巨大的落地配送需求，提出“云快递”以配合之。事后的行业趋势都证明，他的判断是对的。

　　但最终导致陈平在物流行业两次折戟的，却正是其个性。“性子急”令陈平把握了市场先机，但也促使他一直采取大开大阖的拓展策略。有业内人士指出，或许他太自信，或许是个性导致陈平习惯了孤注一掷，不计其余，甚至不惜违背商业规律。

　　比如在传统从事B2B递送的宅急送筹备上市并引进2亿元战略投资落定之前，看中了C2C小包裹递送前景的陈平，就匆忙启动了大刀阔斧的公司内部结构变革和规模扩张，将原本9:1的业务结构(90%为B2B项目)在短期内强行变为5:5。并全面扩张网络资源，在全国新增网点近3000个，增置300辆物流班车，新招小件快递员6000多名。在短短半年内，几乎再造了一个快递公司。随之而来是服务质量下滑，造成连续亏损。宅急送因此“大病一场”。结果金融危机的到来令引资和上市梦碎，变革和扩张带来的资金压力立刻凸显。

　　陈平也坦承自己做事有些急躁冒进。方向是对的，但自己跑得太快，回头发现队伍都在后面。最终，宅急送被陈平的二哥陈东升、大哥陈显宝接管，并在其大哥陈显宝的带领下重回正轨。

　　而心有不甘的陈平，在2009年再次重整旗鼓，创建了全新的快递品牌星晨急便，并很快获得了阿里巴巴的注资。但在获得资本支持后，陈平的激进作风又导致了星晨急便如今的下场。

　　陈平在接受媒体采访时也承认了这一点，“现在总结星晨急便，首先自己还是做事急，风险没有考虑清楚；贪大求快，和宅急送无形中做了比较，但是忘记了星晨急便其实没有那么大的基础；最后是看到了市场变化，但是没有去深入分析特点。