百家名企探营第十五站之建业集团

　　□经济视点报首席记者 李中海 见习记者 马珂 李行 王磊彬

　　原声带：对话胡葆森

　　原声带之一：

　　“（河南建业）有没有全国的战略发展？这个答案是NO!”

　　 ——胡葆森论“建业模式”

　　 问：请教胡总，建业在这20年当中是如何保持始终如一的品质的？

　　 胡葆森：我经常讲企业核心竞争力源于创新，创新源于学习，把企业办成学习型组织源于忧患意识，如果没有忧患意识员工不可能去学习，也不可能天天加班读书、培训，所以忧患意识是一个企业不断进步，不断保持服务品质的前提性条件。忧患意识源于你的企业定位，如果你不想做第一就不需要进步，你完全可以选择一条非常轻松的道路，所以忧患意识源于企业的定位，只有哪些愿意做市场第一的人才是最累的人。反过来讲，一些行业做不了第一就很难生存，哪怕开个快餐店也会受到世界企业的威胁，所以做第一有时候是一个无奈的选择，只有做第一的时候你的市场空间才会最大。

　　 我经常谈到一个自然界的现象，每一次和民营企业家交流的时候我都问有多少企业知道世界第一高峰是喜马拉雅山的珠穆朗玛峰，但是很多企业家不知道第二高峰是什么，所以这就是第一效应。

　　 问：建业还会一直在地产方面专注下去吗？新农村建设我认为最困扰的就是资金的问题，农民能否接受开发商定价的房子？

　　 胡葆森：你说建业会不会继续专注？这毫无疑问。今后酒店和商业也会越来越多，今后的十年间会增加到一百万、两百万平方米。新农村的问题不是问题，农民能接受的房子一直是开发商给自己产品定位的基础性条件，他一定不会建农民买不起的房子，现在基本上1000块钱也能建成，15万左右的房子农民自己拿一部分，去新型农村信用社贷一部分，在未来收入水平不断提高的情况下这个问题已经不是什么问题了。

　　 问：第一，建业做地产一直有机会做商业、零售业，为什么一直没有做这一块儿？第二，建业下一步有没有全国的战略发展？

　　 胡葆森：有没有全国的战略发展？这个答案是NO!三年前我们建立了建业商业地产投资开发公司，我们今后十年持有的经营性物业，也就是我们通常讲的商业地产可能会越来越多，我们希望用十年时间达到200万平方米左右，但是这必须根据现金流的情况，因为持有的状况越多就会减轻周转能力，但是从策略上讲是不断增多的，希望通过十年时间把营业收入提到总收入的5%~10%。

　　 问：参观了建业之后我感觉建业把阳光、空气等等很多人们生活的要素都保留了，这是很重要的。我看到材料里面有建业总部到城市公司这样一个架构调整，请问这一块对企业的作用和意义是什么？

　　 胡葆森：管理架构调整是第三个层面的问题，用什么样的管理架构取决于那一时期效率和风险的管控需要，为什么叫管控模式呢？控就是控制风险，管就是管理效益，管理效益和控制风险的需要就是管理架构选择的基础性条件和出发点。

　　 具体到我们这里可以举一个例子，2004年的时候我们进入了八个城市，用集团管十几个项目效率很低，所以我分了四个大区，把洛阳、三门峡、平顶山划归到豫西大区，在豫北成立了一个大区，把豫东和豫南合并为一个大区，郑州是一个大区。2004年的时候凯德介入了，我要求必须以提高每个项目的盈利为目的，2004年到2006年以每个项目的战略布局为核心，到2006年的时候已经进入了16个地市，上市的时间表当时已经制订出来，第一个时间是2007年底，制订这个时间表以后我就变换了管控模式，把四个大区撤销了，把2002年到2006年培育出来的做项目的老总一部分收回到集团，成立了很强的八个中心，把当时一批很成熟的总经理任命到这八个中心，这八个中心直控当时十几个城市的二十多个项目，目的就是保证在上市前每一个项目2007年必须把利润做好，保证上市之后每一个项目利润的均衡性。

　　 2009年我们又进入了18个地市，成立了二十多个项目的时候，我又把18个地市一大带一小的模式成立了9个中心城市公司，比如说安阳带了鹤壁和濮阳，用开封带了周口，用这种模式成立了9个中心城市公司，9个中心城市老总享有大区城市老总的权限。从2010年开始，我又直接撤销了中心城市公司，在18个地市成立了18个城市公司，现在这个模式已经运转两年了，为什么要这样呢？因为要开始往县城走了，如果还用中心城市公司或者大区的模式，管理架构就变成了三级管理，集团、中心城市公司、城市公司，到县里就无法选择了，大家知道最有效的管控模式不能超过三级，超过三级的管理模式效率都会大大底下，现在我们依然采取两级管理。所以，我们每一级都保证了两级，我要求用两年时间进入30多个县城，这对我们来讲叫二次战略布局，这个时候主要矛盾就是布局的速度，这个时候就把管控模式变成城市公司直接管控县级项目。

　　 管控模式的选择是这一个时期你对效率、效益、风险哪一个作为经营管理实现的目标？我们还是要在每一个时期抓住主要矛盾。比如说这个时期的主要矛盾就是布局，这个时候就要把布局的效率作为主要矛盾，可能会放弃利润率的过高要求，要放弃很多东西，把布局阶段作为主要目标。下一个阶段利润作为主要目标的时候，管控模式还是要做一个调整，所以管控模式的选择是基于每一个时期的主要矛盾来选择的。

　　原声带之二：

　　“足球是建业意志品质和社会责任坚守的试金石”

　　 ——胡葆森谈足球

　　 问：建业足球俱乐部在建业战略目标的实现过程当中到底起到一个什么样的作用？

　　 胡葆森：首先，主观上我喜欢慎始善终，不轻易开始做一件新事，但是一旦开始做就希望对方方面面有一个交代。现在足球我觉得做得还不太满意，还没有到对方方面面有一个交代的时候，毕竟还没有拿过冠军。另外，我在足球18年多时间的磨砺中有很多心得和收获，足球给我提供了一个磨心的机会，同时也当成我们企业精神的一个体现。如果你一遇到困难就放弃了，那么“追求卓越，坚忍图成”只是一个口号。所以，我们自觉地把足球当成克服困难的能力，当成对自己的意志品质和社会责任坚守的试金石。当然，它还有更积极的东西，比如说我们的战略往全省108个城市再推进，足球还是有一些品牌推广的作用。

　　 问：建业足球俱乐部今年19个赛季了，我想问一下胡总心里面设想什么时间能够给河南球迷带来一个中超的冠军？

　　 胡葆森：这个问题我不可能没考虑过，我只是想告诉你在中国足球过去职业化的过程中，我们的认识越来越深刻，感触也越来越多，你说今年谁能拿冠军？其实你也没有答案，只能说恒达、国安都有冲冠的可能，我在冲超成功以后说了一句话：“我计划用三到五年的时间具备冲冠的实力，争取站到最高的领奖台上。”我们2007年、2008年、2009年利用三年时间拿了个第三，那场球之后我问了他们三个问题：第一，假如这场球是在北京，是我们1：2落后，裁判会不会给你补6分钟？第二，假如同样补了6分钟，你能不能踢进一个球？第三，当时对方罚任意球的时候我们能不能不换人？我在这十几年的过程中总是用这种方法在平衡自己的一些情绪，在梳理对足球的认识，我认为任何一个冠军是多方面的条件。正像刚才有企业家讲的一样，一个卓越的企业是许许多多条件堆砌的结果，我们可以当成一个目标去追求，但更重要的是一个结果。19年已经过去了，拿中超的冠军确实是我们的理想，我可以告诉你我们一定会拿冠军，但是不知道是哪一年，冠军是一个结果，也是我们的梦想，但是冠军不是计划来的，是很多条件堆砌出来的一个结果。但是，我可以告诉你我们希望用三到五年时间一直保持在冲冠的第一梯队里面，而不是像去年一样，由于一个错误就要保级，像今年一样开局先输了三场。

　　原声带之三：

　　 “本届政府的房地产调控政策至少要延续到明年3月份。希望大家把对市场的预期主动的调低。另外，把这种苦日子设想的周期要更长一些，各种准备做得更足一些。”

　　 ——胡葆森谈房地产走势及机会

　　 问：对于房地产下一步走势，想听一下您的见解。在国家调控力度比较多的时候，下一轮房地产好的起色时机在哪里？

　　 胡葆森：中国的城市化导致每年有一千多万人进城，一人按照二十平米计算，一年大概有两到三亿平方米的新增需求。另外，20年前已经住进城市的人有四亿，由于中国收入水平不断提高，如果每人有一平方米改善需求增加的话，又是四亿平方米，加上刚才讲的每年新进城的人，每年有新增六、七亿平方米的需求。就河南而言差不多是十分之一，因为河南城市化速度比较低，所以河南的城市化会快于全国的平均水平，所以河南至少有五千万平方米的新增需求。

　　 新增需求必然就催生了一个大的行业，20年前房地产销售一年不足一千亿的规模发展到去年将近六千亿的规模，成为一个巨大的行业之一。这样规模的一个行业必然是中国经济的支柱产业，说它是支柱产业不是以谁的个人意志为转移，首先是这个产业规模非常大，另外它又拉动了建材、装饰、家居、珠宝等等，凡是与房子有关的行业，据不完全统计有四十到五十个行业和房地产有直接的关系，由于它自身的规模比较大，又由于它和其它四十个行业的关联性，就决定了它的在中国国民经济中的支柱地位。

　　 第二，中国房地产现在的问题究竟出在哪里？1997年北戴河会议确定了当年年底中央经济工作会议的基本基调，就是重新启动中国新一轮的经济发展，当时就把城市居民住宅开发作为我国国民经济新的经济增长点。当时采取了两个措施：一个是在全国范围内停止了福利分房，二是让人民银行要求四大商业银行投入1500亿人民币支持居民用按揭的方式买房。这两个措施催生了中国房地产业从1998年开始的大跃进，1991年、1992年中国房地产业的发展是盲目的。

　　 但是，有一件事各级地方政府该做而没有做，就是今天在全国范围内实行的大干快上的保障房建设，如果当时政府在1998年同时启动了保障房建设的基本国策，今天的房地产就不会有后来这一系列的问题。正是因为1998年全国房地产业进入了快速发展时期，但是无论是中央政府还是各级地方政府没有同时启动保障房建设这件事，所以导致了一系列的问题。比如讲房价上涨过快，有钱和没钱所有的人都要到市场上买商品房。大家知道价格的上涨是买上去的，价格的下降是卖下去的，任何商品都是这样。这么多人长期处于供不应求的市场环境下，房价的上涨是必然的，于是就出现了2005年的国八条，因为从1998年到2004年房价上涨太快了，于是2004年8月31号要求在全国范围内停止以协议方式出让土地，中国政府有意识的调控房地产从2003年、2004年就开始了，于是2005年出现了国八条等一系列房地产调控，导致了前年的国十条等等。

　　 根源是政府保障房建设没有同时启动，导致了所有买得起的和买不起的都到市场上看房子，于是房价高就成了民生的一大热点问题。大家知道在中国这样一个基本的社会制度下，一个经济问题如果被大多数民生关注的时候就变成了一个社会问题，一个社会问题如果长期在热点的位置上就变成了一个政治问题，所以中国为什么从2006年以来一直把房地产当成了一个政治问题来对待，经常用一些行政的手法进行干预，就是因为我刚才讲的大背景。

　　 中国目前最主要的矛盾就是通货膨胀压力太大，通货膨胀一直是5左右，最近下降到4点多，但是如果房价像2007年、2009年继续上涨的话，通货膨胀的压力会非常大，通货膨胀的压力会带来一系列问题，所以，中国房地产政策不会马上放松。

　　 去年全年GDP是9.2，四季度是8.9，全年平均是9.2。我们前几天刚刚看到一个数字，提醒大家注意，今年一季度GDP增速从去年的8.9下降到今年一季度的8.1，这是多年来以季度环比下降幅度最大的一次，一个季度下降了0.8个百分点，这种经济的下滑又是一个新的情况。大家知道，按照中国目前的社会稳定基本对比，经济增长速度的基本要求是8，也就是说在美国现代大约是3的增长速度，美国的经济已经感觉非常好了，已经感觉到经济充满了生机和活力，但是中国的平衡点是8，低于8的时候失业率就开始快速上升，失业率现在对中国经济发展速度的依赖是8，温家宝总理今年的讲话中对中国经济的预测从去年的9.2调低到了7.5，低于7.5的时候中国其它的社会问题就出来了，比如说就业的问题就一出来了。

　　 现在，积极的因素和不利的因素都是并存的，但是我对这种形势的判断希望大家对明年不要寄予太高的期望。年初的时候我在各种场合告诫同行，把对市场的预期主动地调低。另外，把这种苦日子设想的周期要更长一些，各种准备做得更足一些，这是对整个房地产行业总体的判断。

　　 问：如果我要投资房产的话，现在是不是一个很好的时机？

　　 胡葆森：我认为买房子的时机不重要，但是一定要买将来可以卖出去的房，买好房很重要。只要是自住的房子，什么时候买都是对的。现在赚钱了想投资房产也可以，因为现在有银行按揭贷款的杠杆，你可以在洛阳、开封和其它不限购的地市用按揭的方式买两套房子。大家都知道联盟新城一期的时候卖4000块钱，现在七期的时候卖2万块钱，八年时间涨了四倍，但是未来的发展是不是还能涨四倍我不知道，但是涨一到二倍是非常有可能的。当然，我觉得买商铺可能价格的涨幅不太大，但是商铺的租金收益比较稳定，往往位置比较好的商铺都是最优质的资产。

　　 问：我们一直关注新农村建设和合村并城项目，但是一直找不到切入点，不知道怎么样下手做这些事情，希望您指点迷津。

　　 胡葆森：撤村并镇是个机会，而且是一个巨大的机会。河南在未来的十年城市化率要从现在的40提高到50多，河南现在有6000万人住在农村，如果在未来的十年拆掉2000万人的旧村子，大约是600多个家庭，一家100平米就是6亿平方米，也就是说未来十年河南的农村要拆掉6亿平方米的旧房。新房肯定大一些，如果一户按100平米来说，这600万户要建10亿平方米的新房，平均到每一年要增加一亿平方米的农村新房，按建筑成本1000块钱来说就是1000亿的商机摆在了很多地产商面前，现在河南有开发活动的房地产商有2000家，在原有的市场基础上每年有1亿平方米的农村新房要建，现在的问题是如何捕捉这个商机？现在基本上撤村并社区、撤村并镇和撤自然村并中心村，建设主体现在基本上还没有明确，只是说在过去的两三年间这件事处在起步阶段，基本上建设的主体都是农民，但这显然不是一个方向，而且县政府和市政府已经发现了，这个问题也已经被我几次指出来，拆的主体可以是农民，但是建的主体不应该是农民。因为农民没有整合规划资源的能力，也没有能力把这个房子建成一个20年不落后的农村住房，所以现在这个阶段刚好处在建设主体的明确和选择的过程中，你今天提出这个问题说明你对这个问题已经有很深的思考，在今后的两三年间城市各个城市确定主体、选择主体的过程中，希望洞察了这个先机的房地产商涉及这个问题。

　　 问：餐饮行业现在最大的困惑就是房价租金的上涨，请问胡总有什么样的建议和看法？

　　 胡葆森：租金会不会继续上涨，实际是整个餐饮业在经营过程中几种模式的选择问题。对于餐饮业也好，其它连锁模式行业也好，轻资产和重资产是两个非常重要的选择。

　　 餐饮行业轻资产和重资产取决于目前拥有的条件，比如说你是搞高端物业的，盈利率比较高，就有资本拥有这个资产，如果你做的是快餐，比如说卖烩面的，利本来就很薄，以薄利多销的模式取胜的，就不能拥有物业。你如何选择实际上是根据你自己的扩张模式，根据三年、五年甚至更长时间的发展计划决定的，另外还有一些根本性的问题，比如说战略和定位，如果战略和定位问题解决了，你未来十年的发展规划确定了，你对物业的选择，是轻资产还是重资产最多是属于第三个层面的问题，是在战略下面的一个问题，所以你还是要先解决战略的问题，战略问题上面还有价值观的趋向和定位问题。