管理力：中国企业的阿喀琉斯之踵

　　伴随着中国的改革开放，中国营销也迎来了三十而立。经过市场经济的洗礼，一大批企业在各个行业崭露头角，他们中的一些佼佼者在销量和品牌力上有了巨大的提升，甚至在与跨国公司的竞争中亦不落下风。更为重要的是，他们根植中国土壤，创造了中国特色的商业模式，我们不妨称这些企业为“成功企业群”。我们仔细研究后发现，“成功企业群”有一个最重要的共同特质：具备在外部和内部环境变化时进行进化(即战略转型)的能力。这种能力又可以进一步体现为：正确的思维模式、完善的产品线和强大的产品力、准确的市场定位、强大的品牌力、完善的渠道布局和强大的管理能力。为了揭开“成功企业群”成功的奥秘，帮助更多的中小企业加入这一群体，本刊特邀专家张戟，撰写“21世纪中国成功企业群”大型、深度系列研究专题，本期专题为此系列文章之终结篇“管理力篇”。

　　至此，我们分别从商业模式、文化力、品牌力、领导力、渠道力、产品力、管理力等不同的维度全面揭示了“成功企业群”成功的奥秘。当然，“成功企业群”通常不仅仅具备上述某一方面的优势，而是几乎在所有方面表现优异(至少没有明显的短板)，单点优势固然能保证企业在短期内表现出色，但只有系统优势才能确保基业长青。因此，对中国企业而言，跻身“成功企业群”是一项复杂的系统工程，来不得半点浮躁，唯有严格遵循企业发展规律，发自内心对消费者保持敬畏心态，才能在风浪中始终勇立潮头。

　　管理力：中国企业的“阿喀琉斯之踵”

　　——“成功的战略转型是如何发生的”之管理力篇

　　主持人：彭春雨

　　本刊特约专家  上海至汇/战戟营销咨询有限公司首席顾问  张  戟

　　企业战略转型的过程中，有一种力量至关重要，却往往被忽视，这就是管理。现阶段，中国的企业家们普遍有些急功近利。对他们而言，谈管理不仅有务虚之嫌疑，且耗时耗力在短期内难见成效。对中国的企业家而言，企业在发展到相当规模之前，很难感受到管理所带来的好处。然而，管理的重要性如何强调也不过分。实际上，中国企业不乏精彩的想法和漂亮的战术，但是之所以常常昙花一现，管理力的缺乏难辞其咎。管理对于任何一家企业都至关重要，只不过在企业规模不大时，管理的重要性被掩盖了，当规模放大，管理的短板会带来“乘数效应”，最终导致失败。

　　“过度营销”掩盖下的

　　“管理之痛”

　　数据显示，中国民营企业平均寿命仅为2.9年，美国企业平均达40年。中国大多数知名企业和明星品牌，都难以摆脱“一红就死”的宿命。这也许解释了为什么曾几何时，詹姆斯·C·柯林斯的《基业长青》在中国受到令人难以置信的热捧。为何中美两国的企业寿命差异如此之大？当我们剥茧抽丝，寻求个中原因时。我们发现了一个惊人的秘密：在市场的快速变化之中，中国企业往往都是靠“守正出奇”取得了单点或不对称优势，但过分强调“奇”却忽略了“正”，而所谓的“正”就是管理。

　　不少中国企业患有“营销过度症”，具体表现为：企业不遗余力地追求营销策略，而忽视了令企业良性发展的根基——管理，为企业盛极而衰埋下了隐患。客观地说，本土企业在营销上的表现并不差，但在管理上的短板却令营销策略的实际效果大打折扣。

　　事实上，很多企业在营销上所面临的问题都不是由营销本身所带来的，而是与组织、流程、激励等更深层次的因素有关。如果说营销是“术”，管理就是“道”。过于偏重“术”，而忽略了“道”。企业就如同无本之木，无法赢得长久生存；只有“道”“术”并重，中国企业才能够获得持续发展的力量。

　　营销的成功也许能够让企业成为“短跑冠军”，而只有管理的成功才能让企业成为”长跑冠军”。格力公司总裁董明珠曾经表示：“一个企业的成功，不仅是营销的成功，更要依靠技术领先和管理领先。”

　　正是依靠研发和管理，格力电器保持着20%以上的增长率，是业内无可争议的王者。

　　福建柒牌最初的成功同样得益于营销：依靠“中华立领”的品类定位、较大的毛利空间、连锁专卖店模式和成功的广告代言，柒牌一度创造了令人称奇的发展速度。

　　不过，瓶颈很快到来，柒牌销售业绩停滞不前。从表面上看，其原因有二：其一，渠道问题，不少加盟商经营状况不佳，得不到企业足够的支持。其二，总部缺乏规划和标准，专卖店货品不是积压就是缺货。据统计，柒牌因库存和缺货而带来的隐性损失高达上亿元。

　　两个问题看似都是营销问题，实则都是管理问题。第一个问题的本质是渠道管理问题，第二个则是供应链管理问题。

　　由此可见，营销的问题最终都能归结为管理的问题。企业做营销必须“跳出营销看营销”，避免所谓“营销依赖症”。

　　【案例1】安徽小刘瓜子是一家有名的炒货企业，该企业在发展过程中遇到困惑：尽管近年销售业绩保持增长，但其仍存在不少问题，比较突出的一个是终端产品陈列不够理想。该企业领导层认为，这种情况主要是缺乏陈列标准造成的。

　　事实并非如此，该管理者未曾想到，即使有所谓的标准，终究要靠人来实现。那么，问题随之而来，要实现这些标准需要多少销售人员？如何对销售人员的业绩进行评估？如何设计销售人员的薪酬体系当企业面临这些问题的时候，已经远非制定一套产品陈列标准这么简单。

　　这就是中国企业的一个常见误区：只看到表象，但却无法洞察本质！对小刘瓜子而言，制定一套陈列标准是工具层面的问题，要想从根本上解决这个问题，绝非这么简单，必须从销售模式和管理体系上着手。

　　像许多中国企业一样，小刘炒货也是一家“销售驱动型企业”——销售人员对市场开拓相对擅长，对于渠道管理或终端管理并不重视。在这种导向之下，公司对销售人员的绩效考核体系偏重销量等指标，由此导致销售人员重“开拓”而轻“管理”。尽管公司也试图通过培训来提升员工的管理能力，但由于缺乏公司层面的推动，培训收效甚微。

　　实际上，小刘炒货在销售模式和管理体系上都是空缺的，形成了所谓的“弱总部、强区域”状况。实际上，产品终端陈列差掩盖了更多的问题如区域市场拓展成效不高，对全国性KA缺乏统筹，同一产品在不同门店的价格差异大，区域之间的冲流货严重等。

　　问题的根源在于：公司总部缺乏一套完善的销售模式和体系。要建立这样一个体系，公司总部就必须对整体营销规划、营销模式、营销体系和费用预算进行统筹，并根据策略和模式制订系统而细致的操作方法(比如陈列标准、绩效考核体系等)。

　　优秀的企业通常遵循一个定律：企业的成功靠战略，战略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠体系。什么是体系？体系是一个组织运作的结构、规范和标准，主要包括组织体系、流程体系、激励体系和制度体系等几大模块。建立这些模块之后，整个组织的运营便有章可循、有法可依，从而大大降低由于人的不确定性而给企业带来的风险。在很大程度上，中国企业的“短命”和“人治”有很大的关系。

　　从长期来看，优秀企业一定具备系统优势，而仅非单点优势。比如，从产品上看，哇哈哈并不比农夫山泉有多大优势，但从整个管理体系上看，哇哈哈的优势就非常明显了，比如其深度分销和联销体、产品线都成为其他企业竞相模仿的对象。

　　这就是体系的力量，我们必须反思：中国企业究竟靠什么才能够建立自己牢固的江山。答案就是：构建完善的管理体系。除了战略和模式，企业还必须在整个管理体系上展开综合竞争，才能够赢得最终的胜利。

　　营销是“术”，管理就是“道”。过于偏重“术”，而忽略了“道”。企业就如同无根之木，无法赢得长久生存；只有“道”、“术”并重，中国企业才能够获得持续发展的力量。

　　道德法中说：“道可道，非常道。”对企业而言，“道”就是战略层面的企业运行规律。

　　“术”对企业而言是战术层面的具体策略。娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实现销售区域责任制，从而消灭了销售盲区。

　　优秀的企业通常遵循一个定律：企业的成功靠战略，战略的成功靠模式，模式的成功靠管理，管理的成功靠体系。

　　战略和模式下的“管理总动员”

　　从长期来看，优秀企业一定不只具备单点优势，而是在整个系统上具备优势。比如，仅从产品上看，娃哈哈并不比竞品有多大优势，但从整个管理体系上看，娃哈哈的优势就非常明显了，比如具有完整的产品线、深度分销策略和联销体、完善的激励制度这些优势形成的合力令任何对手都不敢小觑。对中国企业而言，如何通过管理力构建强大的营销体系呢？

　　建立营销体系，是许多国内企业面临的问题。我们发现，有不少企业对于体系的重要性缺乏足够的认知，他们孤立看待战略和模式本身，而忽视了实现战略和模式运行所需要的内部环境和管理保障。实质上，体系是企业确保战略和模式有效运行的保障和先行条件。

　　如果没有强大的组织体系，无论是战略还是商业模式都无法实现。只有通过组织体系为企业创造一个良好的内部环境，统筹所有资源，战略才能够得以执行。

　　优秀的组织体系应当具备哪些特征呢：通过对企业关键业务活动的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台，推动整体战略和模式的有效执行。很多企业都缺乏构建组织体系的能力，没有将组织的构建与战略和模式联结起来，只是单纯考虑部门和岗位设置，但是对整个组织缺乏策略性的考虑，不能有效支持战略的执行。所以，企业必须在战略和模式的前提下，根据关键业务及核心职能来构建企业的组织体系，明确每个岗位详尽的工作职责，提炼出关键业务流程，从而为组织的运行提供保障。

　　而组织力恰是中国企业的薄弱环节：不少老板都渴望得到一位营销人才，这样，他们就可以从繁重的日常事务中解脱出来。毋庸置疑，职业经理人很重要，但如果企业老板对其期望过高，甚至将其当做“英雄式”的人物来对待，反而会给企业带来伤害。

　　职业经理人的能力和经验对于企业非常重要，但这并不意味着企业的组织能力能够就此提升。企业绝不能过分依赖其个人能力，而是应该先借助专业机构构建一套完善的管理体系，然后在此基础上再赋予高管们恰当的职责和权利。

　　其实，提升组织和系统营销能力的难度很容易理解，让一个人做好一件事情比较容易，要让一群人把同一件事情做好则极为不易，人越多，想法就越多，行为方式也就越多样化，结果也就越难以预料。实现企业战略目标的关键在于：如何让一群人按照同样的规范和标准做事，并且最终达到预期的结果。

　　为了实现这一目标，企业必须制定规范化的管理制度，为整个团队建立工作标准，确保团队成员在工作中对战略和模式的认识保持一致，从而提升执行力。企业应该制订出系统的关键管理制度，通过严格的规范来明确经营过程中的工作标准，并对工作结果进行有效评估，从而保障流程的正确执行。

　　如果说没有制度算一个误区，不少企业陷入另外一个误区——“为制度而制度”。这些企业针对自身存在的问题，出台了不少制度，但是这些制度大都缺乏明确的指向性，与整体战略、模式之间的关联度不高，没有反映出关键价值链环节的要求。因此，这些制度非但发挥不了什么作用，反过来可能成为战略和模式的阻碍。因此，制度体系的构建决不能脱离战略和模式，一定要围绕价值链中的关键环节来建立，否则难免竹篮打水一场空。

　　利郎和柒牌的管理变革

　　【案例2】福建利郎和柒牌服装就曾经面临以下问题：尚未建立起规范的法人治理结构约束公司的决策、经营活动；各部门的职能存在缺失、交叉、错位等问题，责、权、利不清晰；组织缺乏有效的内部竞争机制，部门间无统筹，各自为战、相互推诿；缺乏或不严格执行工作标准、制度和规范，部门间难以有效对接；工作成果无考核，员工对本职工作缺乏责任感；执行力低下，领导力薄弱；原有的行为习惯根深蒂固

　　针对上述问题，我们建议利郎建立基于流程的企业驱动力。为此，利郎对管理体系做出以下调整：

　　设立“计划管理部”来综合协调营销、生产、研发等环节。

　　展开了一场声势浩大的“鲲鹏行动”，用100天左右的时间“全体总动员”，推动利郎明晰关键业务，全面、系统确定组织职能，明确各个部门的互动关系和对接标准，优化相关的关键业务流程，建立规范的绩效管理体系；通过系统的主题研讨和培训，制定管理人员规范性运作的要求，从而提升各级岗位人员的整体战略执行能力，为利郎战略转型打下良好的基础。

　　针对柒牌，我们建议其做出以下调整：

　　根据发展战略，明晰关键业务，构建一个推动供应链高效反应的组织体系。

　　设立研发中心，将公司在研发上的分散职能进行统一管理，加大研发力度，打造产品优势；设立生产管理中心，对不同品类的产品生产进行统筹；整合物流、仓储等环节，提高生产的计划性、时效性和交付的及时性。

　　进一步加强营销中心建设，设立大客户部，对代理商、经销商和加盟门店进行分类管理和服务。

　　推动柒牌尽快从高度集权向决策集权、制度授权、组织分权转变，由家族式企业、家族化管理向家族式企业、规范化管理转变。

　　在对组织体系重组的同时，我们还帮助利郎和柒牌调整了绩效体系，建立KPI指标体系，将薪酬与业绩考核挂钩，从而充分调动团队的积极性。另外，我们还统筹并推动利郎和柒牌的各相关部门共同研讨、制订各部门及业务流程环节之间的工作标准，制订与之相匹配的评估标准，从而保障各流程的顺畅运行。通过对组织、流程、激励及管理制度的整体梳理和重组，利郎和柒牌原有组织执行力不高的局面大有改观，公司整体战略的执行力大幅提升。 

　　V9崛起的“幕后英雄”

　　【案例3】福建雅客食品在构建产品/渠道复合管理体系的过程中同样并不容易。2003年，雅客计划推出全新产品——V9。当时，这款产品对公司意义重大，如若成功，它将不仅开创了全新的品类，也将令雅客的整体品牌知名度以及综合实力大幅提升。尽管雅客对V9有十足的信心，但管理层对于能否实现预期的战略构想及目标心中没底。雅客深知，公司整体营销体系薄弱，缺乏足够的力量来支持V9，产品越成功，风险也很大。

　　为此，雅客面临一个艰巨的任务：改变其原有粗放的营销运作体系，构建确保新产品推广成功的保障平台。最初，雅客在营销管理上采用“抓两端”的模式，一端是产品研发，另一端则是经销商政策，而中间的营销管理体系却相对薄弱，具体表现在营销规划、产品管理、推广、渠道管理、客户管理、销售管理等层面做得不够好。尽管雅客有自身的人力资源体系以及清晰的职位说明书，但是在如何做好营销管理上却缺乏具体的操作方式和经验。

　　剥茧抽丝之后，我们认为，雅客所面临的问题可以归结为以下几类：

　　其一，在价格体系和市场运作方面，雅客只向经销商提供产品的底价，不再提供其他费用支持，市场运作完全由经销商自行开展，这造成公司对市场的掌控和经销商帮扶力度都不够。

　　其二，公司旗下销售人员采用“包干制”，强调“单兵作战”，使销售人员容易产生短期行为，从而阻碍了其对市场的深耕细作。

　　其三，绩效考核指标无法做到客观、全面，雅客对于销售人员的考核偏重财务指标(比如销售回款)，对非财务指标(比如客情关系维护等)方面却有所欠缺，这导致销售人员重市场开拓，轻市场维护。

　　其四，雅客的管理架构不大合理：比如重心过高、幅度过宽，缺乏专业化的职能部门等。

　　在渠道管理和产品管理方面，雅客同样存在较大的问题。

　　渠道管理：如何打通天堑

　　渠道管理方面，雅客对不同销售渠道的拓展缺乏明确的策略，销售人员在思路上不够清晰，影响了对不同渠道的深入拓展、网络的细密性不足。

　　在商超渠道拓展上仅限于简单的供货，而在终端渠道维护和提升销量的管理技能上有所欠缺。

　　为了解决上述问题，我们建议雅客加强对渠道和终端的掌控力度，改变目前依靠“单兵作战”的销售体系，调整销售组织形式，以区域为核心建立销售团队，完善以渠道拓展为核心的销售组织形式，从总部和区域对销售组织进行重组，强化对渠道拓展的策略性和系统性。

　　产品管理：产品线与渠道的珠联璧合

　　实际上，雅客在产品管理方面思路是好的，但在“落地环节”做得不好。比如在产品管理上缺乏体系，对产品不能做到动态管理，缺乏针对不同产品的营销规划。一线销售人员缺乏对产品的专业化管理和推广能力。为了解决上述问题，我们建议雅客强化组织的产品管理职能，设立产品管理部门，对核心产品的研、产、供、销、物流进行系统规划，打破原有的直线职能制的局限，对产品发展的全过程进行系统管理。

　　总体而言，雅客需要以产品和渠道为核心对整个管理体系进行重组，构建营销体系的核心竞争力。考虑到雅客所在的休闲食品行业，产品结构和渠道结构都比较复杂。从产品结构看，不同地域的消费行为差别很大，这对产品线的长度有较高要求；而从渠道结构看，批发渠道与零售终端、商业渠道与特通渠道等不同组合构成了多样化的渠道体系。在这种状况下，如果仍然延续以往那种大一统的运作模式，不对产品和渠道进行整合、细分实施专业化的管理，那么雅客将无法真正构建强大的核心竞争力。

　　对雅客而言，产品和渠道的复合化管理显得较为必要。一方面，多样化的产品结构需要通过多样化的渠道体系才能顺畅流通，在休闲食品行业中，不同的产品特性与不同的渠道特性存在对应关系，只有采取复合管理才能使效益最大化；另一方面，多样化的产品和渠道进行组合，不仅是进攻时的“利剑”，也是防守时的“防火墙”。渠道和产品体系就像企业的“双翼”，互相交叉、互为补充，从而构建起竞争对手难以模仿的竞争优势。

　　雅客：为管理变革请“保姆”

　　基于以上认知，雅客建立起了一套完善的产品/渠道复合运作的组织体系，设立了专业化的产品管理部门和渠道管理部门，建立产品经理和渠道经理体制。对此，我们不妨用“产品保姆”和“渠道保姆”来描述，所谓“产品保姆”是指一类产品对应多种渠道，确保产品效益最大化。其职能定位主要是：承担某一产品的策略规划、营销推广和日常管理工作，兼顾整个研、产、供、销全过程，对产品的良性发展和损益目标负责。

　　所谓“渠道保姆”，则是指一类渠道对应多种产品，为所有适合在本渠道销售的产品建立一个完善的平台，并确保渠道效益最大化，比如雅客的KA经理，就相当于KA渠道的“保姆”，他的职责是把KA渠道培养成企业中最大销售规模的渠道类别。其职能定位主要是：承担对某一渠道(如KA渠道)的策略规划、整体推广以及日常管理工作，对该渠道的发展过程全面关注，并对渠道的维护和营销目标负责。

　　最终，雅客建立了“产品+渠道”的营销管理体系，在产品和渠道之间形成了一种互动关系，以产品和渠道为核心组织营销业务活动，并将其上升到整个战略和组织运作的层面。重组后的组织架构形成了“产品+渠道”复合运作的营销体系，产品和渠道的复合管理有助于雅客拓展产品和渠道的细分市场，强化核心竞争力，并且通过强化对产品以及渠道的专业化拓展，能有效推动雅客对市场的扩张与渗透，以流程强化营销组织对市场的关注和反应速度。

　　在管理上打下根基之后，雅客全新的产品/渠道复合营销体系顺利落地，密切配合了新产品的上市执行，V9一上市就引发了销售狂潮，在业界缔造了一段传奇，而后续的销售势头仍绵绵不断，雅客凭借“产品+渠道“的复合营销体系继续在业界引发震动。

　　柒牌以“中华立领”为产品主线，追求国际化和生活化，目标消费群为22～55岁，有文化、责任感、品位的新时代男士。

　　家族企业的管理转型方向为：从高度集权向决策集权、制度授权、组织分权转变，由家族式企业、家族化管理向家族式企业、规范化管理转变。

　　实现从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”的关键在于明确价值链，通过提炼价值链的关键环节进行流程设计，保障整个经营体系的顺畅运作。

　　操纵市场时空的杠杆：

　　价值链创新

　　不少企业面临的渠道和终端问题在本质上同样是一个管理命题，对于一些季节性强、库存、需求预测困难的行业而言，建立高效的价值链体系是提高快速反应能力，操纵市场时空的“利器”。

　　国内企业在管理上还有另外一些“症结”：第一，所有工作都是自上而下推动的，但管理层设置的不合理常常导致权责划分不清晰，导致管理出现很多盲区。第二，不同部门之间缺乏战略协同，并由此产生了众多“企业病”，如：企业内部运作效率低下，内耗严重；企业领导应付的内部事务过多，影响了对重要工作的关注和思考；管理人员缺乏锻炼能力机会，易滋生依赖思想；企业各部门之间缺乏顺畅的沟通，整体策略难以执行到位等。

　　要想给上述问题画上句号，企业在管理上需要做出重大变革。即：从“靠领导推动”转向为“靠流程推动”，简化工作决策的环节，迅速提高各部门的执行力。靠流程推动的关键在于明确价值链，通过提炼价值链的关键环节进行流程设计，保障整个经营体系的顺畅运作。

　　要想让一个企业运作高效，就必须从根本上改变企业的运作体系，其中的关键就是要打破企业组织中原有的“命令链”结构。所谓“命令链”，是指企业各部门之间的上下级垂直命令关系，这种关系普遍存在于直线式组织结构中，其特点是各部门的人员都习惯了命令或下命令，工作都必须依靠上级下命令推动才能执行，而上级也习惯了利用手中的权力下命令。在这种传统的组织模式下，企业内部经常发生扯皮、内耗现象，无法做到“事事有人做，人人有事做”，组织对市场的快速反应根本无从谈起。

　　因此，要改变这种状况，就必须将“命令链”的运作方式改为“流程链”的方式。“流程链”是相对于“命令链”而言的，其特点是依靠部门之间、上级与下属之间的水平流程关系，与命令无关，主要是通过对一项业务的流程进行明确界定，在每个流程环节建立标准和规范，使每个人员清晰地知道在每个流程环节自己应该做什么，而不需要再通过请示汇报就能够直接处理业务，从而极大地提高工作效率。

　　流程链构建的关键在于流程重组，如何才能进行有效重组呢？前提是一定要正确地理解流程。流程的本质就是价值链，流程重组实质上就是价值链的重组，改变了价值环节的结构，就是改变了流程，而一个流程要解决的问题，就是必须能够为企业创造价值。因此，要实施一项有效的流程重组，不仅涉及对于工作程序和内容的描述，也会涉及组织和价值链的重组，而这往往是流程重组成败的关键所在。

　　流程的本质就是价值链，流程重组实质上就是价值链的重组，改变了价值环节的结构，就是改变了流程，流程重组的实质就是在于对于价值链的重组和创新。

　　【案例4】江苏千仞岗集团是家著名的专业羽绒服企业，尽管其成功渡过2006年的暖冬和2008年的金融危机，但是同样也面临产销率低这个行业难题，产销率低就意味着库存增加。企业将面临现金流枯竭的风险，这在经济相对低迷的年代是重大隐患。为了避免再次出现类似2006年暖冬时的经营困难局面，千仞岗决心在高效供应链上苦下工夫，将日常库存降至最低，依靠快速反应来适应市场需求。

　　当时，千仞岗产品积压的风险基本上全压在企业头上，如何让代理商和零售商共同承担呢？如何才能使代理商和零售商不反感呢？千仞岗需要对其目前的以订货会为核心价值链进行创新再造，解决这个老大难问题。

　　当时，千仞岗供应链价值体系是由销售前期看货选货、销售初期现货铺货、销售中期现货补货、销售后期定比例退货四个环节构成。这样设置的理由在于，羽绒服行业季节性过强、行业库存量过大、货源供应竞争、零售商结构、行业盛行退货等共性问题。

　　随着消费者拥有羽绒服数量趋于饱和，对新款式的需求日渐增大，但天气的变化也更加难以捉摸，而且正季时间日益缩短和集中，这种局面对千仞岗带来极大挑战，风险聚焦在如何在市场需求量和产品供应量之间实现平衡。千仞岗现行的供应链体系由于缺乏对于市场的掌控，实际上在企业与代理商、零售商和消费者之间的各个环节都形成了“黑箱”，企业根本不知道究竟应该如何去满足市场的需要，由于企业对于市场的真正需求并不了解，因此要回答以下问题绝非易事。比如市场需要哪些产品？需要多少产品？什么时候需要这些产品？市场可能面临什么变化？要保留多少库存？市场的增长空间有多大等。这样，企业对生产和备货就无从把握，比如企业需要多大的生产规模？有多少需要外包？面辅料采购量需要多大？周期是多少？多长时间可以发货？多长时间可以到达市场？公司要保留多少库存？需要准备多少资金

　　要实现供应链的高效反应，企业必须具备良好的产销统筹协调机制。就千仞岗当时的状况来看，其计划管理还不系统，部门间的计划缺乏协调，研、产、供、销、物流不能统筹一致，订单流程处理不畅，营销中心、代理商对订货的准确性不够，库存与脱销现象经常发生。整个计划体系在制定、执行、监控和调整等各环节都有欠缺， 这些导致供应链对变化市场需求反应迟缓，供应链是不连续、脱节的，缺乏横向的衔接与整合，从而导致交货期延误、质量不稳定、渠道库存量大等一系列问题。要想解决上述问题，必须建立“管理驱动”运作模式，逐渐导入“期货订货”的供应链运作体系。

　　实际上，不仅仅是千仞岗面临这样的问题，供应链困扰着整个羽绒服行业。造成这一局面的既有外界客观的原因，也有企业自身运营模式和管理原因。

　　对此，千仞岗解决产销率低的解决之道为：打破原有的订货价值链，将现行基于库存的运作模式转型为基于订单的运作模式，后者的核心就是“期货订货”。借助这一模式，零售商和总代理商都被纳入整个订货会体系之中，游离于企业运作模式之外的状态彻底改观。让他们承担起订单开发和订单扩大的功能，帮助企业分担库存压力，同时充分发挥其身处一线的敏锐性，针对市场变化做出快速反应。

　　所谓“期货订货”是指企业提前生产，提前订货，满足了“顾客和供应商的需求”(把零售商看成顾客)，厂家的库存转入渠道，而厂家则通过“多品种，少批量”来形成规模，满足代理商的个性化需求。

　　“期货订货”的实质在于，供应链的反应速度无法支撑“应季生产、当季销售”的经营模式，企业不得不提前组织生产(即反季节生产)，这极大地增加了企业的经营风险，而分散风险的有效的方式是将风险向下“传递”，于是“期货订货”应运而生。在企业通过代理商来全权运营区域市场的模式下，企业一方面可以借助于代理商的资源和能力拓展市场，另一方面还可以实现融资圈钱的目的，减轻企业现金流的压力，但是这样一来就使企业与市场的距离较远，对于消费趋势及终端缺乏足够的了解，无法判断未来产品设计或组货的方向，更无法对市场需求量做出较为准确的预估，只能依靠代理商及其加盟商来进行判断，这有很大局限性。

　　期货订货模式的核心在于买断货品。羽绒服行业具有季节性强、受天气影响大、正季时间短、旺季市场需求呈现爆发性等特性，完全依靠期货订货将使代理商和零售商面临极大经营压力，导致零售商环节产生的阻力很大。因此，不妨结合期货订货模式和现货订货的方式，根据分析及经验提前备好一定的库存，以此来满足和调节市场上对货品的需求，并在旺季到来时满足市场上的爆发性需求。

　　对羽绒服行业而言，影响代理商和零售商接受期货订货的最大障碍在于业内普遍实行的铺货和退货机制，为了改变这一状况，千仞岗必须对代理商和零售商提供充分的专业支持和保障，如此方能消除他们的顾虑，使期货订单制不被认为是一种变相的“圈钱手段”。实际上，零售商对羽绒服的选货压力并不大，只要在货源保障、销售政策、资源支持和后续服务上能做到位，实施期货订货并不会损害零售商的利益。

　　服饰企业采取期货订货制的关键在于加快整条供应链的反应速度，如果能减少从研发到终端的时间，将旺季前的产量降低到最低，企业研发的成功率就会提升，渠道成员的库存就会相应减少，避免大量的退货以及过季打折、促销，确保款式的新颖性以及赢利能力。

　　如何才能加快供应链的反应速度呢？这又是一个管理命题，它要求企业必须具备良好的产销统筹协调机制，因此，能否打造一条基于订单高效反应的“供应价值链”，决定着千仞岗能否保持并扩大销售业绩及领先的市场地位，并为构建竞争优势打下坚实基础。

　　我们认为，千仞岗适宜采取“期货订货+现货订货”制相结合的供应链模式，完全的期货订货模式并不适应羽绒服行业的现状，现货订货模式则为企业带来了极大的库存风险和资金隐患，而通过两者的有机整合，以期货订货为主、现货订货为辅，则可以在及时满足需求、降低库存、快速反应等方面发挥良好的统筹效应。

　　由于“期货订单”是建立在“远期预测”所具有的高风险基础之上的，无论是企业还是渠道成员都要谨慎面对，因此提前生产、保有库存这样一种基于库存的供应链模式，在一定程度上可以满足及时、大量爆发的市场需求，这就是“现货订货”模式存在的必要性。

　　基于以上考虑，千仞岗的期货订模式初期围绕代理商展开，后期将零售商也整合进来，以使其充分了解期货订单实施的过程和状况。千仞岗实施期货订货阶段之初，对新品没有采取一次性订货方式，而是根据新品上货波段分次订货，其中包括两次期货订货、中期现货补货和后期定比例退货等环节。

　　这样做目的在于，充分保障各方利益，降低代理商的经营风险，减轻代理商的流动资金压力。千仞岗期货订货模式的实质是将现行的铺货制改为期货制，预付款制则改为订金制，辅以相应的激励政策，从而调动代理商的积极性。需要特别指出的是，千仞岗实施期货订单制的目的并非只是一种“融资”的手段，更重要的是改变代理商的角色，打通公司与零售商之间的隔阂。

　　最终，千仞岗成功建立了以订单流程为核心的高效供应价值链体系，具体包括“订单开发—订单满足—订单消化”等环节，将公司与终端门店、代理商有机整合起来，构建起一套由企业统筹规划货品，代理商和零售商在此基础上选货、订货的全新三级组货模式。得益于这一模式，千仞岗的货品组合品牌风格鲜明，能够对代理商和零售商提供有效的订货引导，结合代理商和零售商的市场经验和直觉，可以充分满足市场的需求。千仞岗实施的这套全新期货订货价值链体系，改变了传统的订货流程和价值链，在整个羽绒服行业中都是一个创新，极具借鉴意义。

　　结束语

　　大多数国内企业太过注重短期业绩，而忽视了打造能够使企业基业长青的管理体系。随着市场经济的日臻成熟，通过“一招致胜”取得成功已经越来越难，企业必须走出“一炮而红”的思维桎梏，在“出奇”的同时，切莫忽视了“守正”——打造强大的管理体系。唯其如此，方有希望成就“百年基业”。

　　千仞岗从一个仅有数十人的作坊式小厂发展而来，以“品类齐全、质量上乘、领先时尚”的理念赢得了大众青睐。

　　在传统的科层制组织结构中，工作都必须依靠上级下命令推动才能执行，而上级也习惯了利用手中的权力下命令。在这种传统的组织模式下，企业内部经常发生扯皮、内耗现象，连“事事有人做，人人有事做”都无法做到，更遑论快速反应。

　　“期货订货”的优点在于：如果对商品价格走势资训准确，进货出货之间的差价就会大于现货交易，从而获得利润。

　　“期货订货”的缺点是：只要有一个环节卡壳就容易导致违约。